【正文】 ：（1）?！　￠L期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場的擴(kuò)張。麥當(dāng)勞長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年已發(fā)展了40多家特許加盟店）。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實(shí)施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（直營連鎖與特許連鎖），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了速度優(yōu)勢。在這種情形下提倡“低成本擴(kuò)張”，不僅嚴(yán)重影響國有資產(chǎn)的保值增值，嚴(yán)重影響資產(chǎn)評估的正常秩序，而且嚴(yán)重影響國有資產(chǎn)的正常交易秩序、存量盤活的正常進(jìn)行，同時，還將企業(yè)的購并活動引向誤區(qū)。2. 答：一些企業(yè)通過評低目標(biāo)企業(yè)的國有凈資產(chǎn)數(shù)量，然后進(jìn)行購并來實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”。12. 答：（1）利潤誤區(qū)；（2）規(guī)模誤區(qū)；（3）購并誤區(qū)；（4）多樣化經(jīng)營誤區(qū)。實(shí)踐表明，好的戰(zhàn)略如果出臺時機(jī)不當(dāng)，可能帶來災(zāi)難性后果；（3）戰(zhàn)略選擇所需的超前時間同管理部門考慮中的前景時間是相關(guān)聯(lián)的。11. 答：（1）外部的時間制約對管理部門的戰(zhàn)略決策影響很大。特別是對“瘦狗類業(yè)務(wù)”，應(yīng)該盡量讓其做出貢獻(xiàn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低發(fā)展或蕭條時期，選擇業(yè)務(wù)更為重要。（6）BCG矩陣對于進(jìn)入或維持最高發(fā)展率市場的提示也是有問題的。根據(jù)此假設(shè)，企業(yè)的市場份額越大，獲利量就越多。特別是對中線的確定更為困難，因?yàn)椴煌悩I(yè)務(wù)的發(fā)展速度是不同的。還有許多因素，比如市場競爭優(yōu)勢、盈利潛力和核心競爭力等，沒有包含在內(nèi)。BCG矩陣通過“相對市場份額”和“產(chǎn)業(yè)增長份額”反映運(yùn)行情況。BCG矩陣是拍照而不是攝像，只能記錄時點(diǎn)狀態(tài)，不能演繹歷史過程。有時，業(yè)務(wù)單位處于矩陣的中間地帶，難以歸類。局限：（1）把獨(dú)立經(jīng)營的單位歸入四種類型，有過于簡單化之嫌。BCG矩陣是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具，它通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進(jìn)行分析，解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。9. 答：優(yōu)點(diǎn)：（1）BCG矩陣關(guān)注多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)組合問題，BCG矩陣的特殊結(jié)構(gòu)使多個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略置于一個平面上進(jìn)行分析成為可能。并不是所有在SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。因此，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時，要盡量客觀精確，并提供一定的數(shù)據(jù)以彌補(bǔ)定性分析的不足。SWOT矩陣分析的主要思想是：抓住機(jī)遇，強(qiáng)化優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。（2）與其他分析工具相比，SWOT矩陣具有機(jī)構(gòu)化和系統(tǒng)性，通過矩陣這種形式對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件進(jìn)行全盤考慮，有利于開拓思路，使戰(zhàn)略制定更加科學(xué)全面。8. 答：優(yōu)點(diǎn)：（1）SWOT矩陣分析法應(yīng)用靈活，可以根據(jù)分析者的經(jīng)驗(yàn)，在各種復(fù)雜的環(huán)境中匹配出細(xì)致多變的應(yīng)對方案。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。（4）計(jì)算吸引力總分（TAS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。（2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取型、競爭型、防御型或保守型。（4）將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來。（2）對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從1（最好）到6（最差）的評分。4. 答：（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會；（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅；（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；（6）將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。第二階段被稱為“匹配階段”，通過將關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案，第二階段采用的方法包括：SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和GSM矩陣。2. 答：（1）企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)性；（2）外部適應(yīng)性，與外部環(huán)境相適應(yīng)；（3）內(nèi)部可行性，與內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)；（4）適度彈性，適應(yīng)環(huán)境的變化，包括外部與內(nèi)部環(huán)境的變化；（5）相關(guān)者可接受性，適應(yīng)相關(guān)利益者。4. 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，簡稱QSPM矩陣，是對備選方案戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。3. 大戰(zhàn)略矩陣，簡稱GSM矩陣，是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。這一矩陣采用兩個內(nèi)部緯度——財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）與競爭優(yōu)勢（CA），和兩個外部緯度——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）來進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。SWOT矩陣把企業(yè)所面對的外部因素（包括機(jī)會與威脅）和內(nèi)部因素（企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）綜合起來進(jìn)行考慮，使得分析更為全面和有針對性。否則，只埋頭于貼牌生產(chǎn)，而忽視了對自有品牌的建設(shè)，就永遠(yuǎn)無法真正融入主流的國際市場。長此以往，必將不利于我國企業(yè)參與激烈的國際競爭。過多的OEM，讓中國企業(yè)僅僅停留在企業(yè)鏈的最低端，使以知識產(chǎn)權(quán)和品牌為代表的核心競爭力不斷喪失。因?yàn)镺EM 的特征是技術(shù)在外，資本在外，市場在外，只有生產(chǎn)在內(nèi)。還可以通過與外國公司的合作，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時還能了解和熟悉國外市場，為將來創(chuàng)造自有品牌，爭奪國際市場打下基礎(chǔ)。比如國內(nèi)的一些廠家，他們自己的品牌影響力不大，技術(shù)開發(fā)上的投入不足，又沒有資金去建設(shè)銷售渠道，產(chǎn)品在市場上銷路不通暢，因而造成資源的大量閑置，包括設(shè)備資源與勞動力資源。 ④塑造企業(yè)成本文化 企業(yè)應(yīng)努力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化，即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都圍繞這個核心。技術(shù)的革新將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提高，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的下降。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括：采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運(yùn)輸成本、銷售成本、服務(wù)成本等。然而，隨著信息時代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本，從而使整個供應(yīng)鏈成本的控制變得越來越重要。正是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的低成本為后盾，格蘭仕在1996 年8 月和1997 年10 月分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都達(dá)40%，% %，對微波爐行業(yè)進(jìn)行了大清洗，一舉奠定了 行業(yè)領(lǐng)先者的地位。1993 年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，1994 年產(chǎn)量能即達(dá)到10 萬臺，1995 年增加到22 萬臺， 1997 年猛增加到300 萬臺，2001 年進(jìn)一步增加到1 500 萬臺。 ①實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。因而這種優(yōu)勢不是持久的，是不穩(wěn)定的，不可靠的，構(gòu)不成可持續(xù)的競爭力。也正因如此，在中國成功入世后，全球的OEM 生產(chǎn)基地已開始向中國內(nèi)地推進(jìn)。既然中國企業(yè)當(dāng)前所能盡快獲得的是成本優(yōu)勢，那么在中國企業(yè)的國際化進(jìn)程中，應(yīng)該把成本優(yōu)勢與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢結(jié)合起來，采用OEM 戰(zhàn)略，即我們通常所說的“貼牌生產(chǎn)”。任何后進(jìn)入者或追隨者只能以獲得成本優(yōu)勢作為當(dāng)前目標(biāo)，這是中國企業(yè)的目前現(xiàn)實(shí)選擇。成本優(yōu)勢相對容易些，只要大規(guī)模生產(chǎn)就可以獲得；產(chǎn)品優(yōu)勢相對較難獲得，因?yàn)橐屪约旱漠a(chǎn)品與別的企業(yè)不同，就要依賴于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，依賴于科研和開發(fā)，以及對客戶的了解，而企業(yè)的研發(fā)能力、核心技術(shù)的積累則需要相當(dāng)長的時間； 品牌優(yōu)勢的積累所需時間最長，往往需要幾十年甚至上百年，因?yàn)槠放频膬r值就是一種信賴，它依賴于消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品持續(xù)的信賴，還依賴于大量的廣告投入。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價格，產(chǎn)品個性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價值。這種策略是一種避開競爭的策略，但它主要依賴于產(chǎn)品的效用更貼近于特定顧客群的需求，從而創(chuàng)造更高的市場價值。 ③在掌握核心技術(shù)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，即創(chuàng)造出新產(chǎn)品和商業(yè)模式，或開拓新的細(xì)分市場，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)空間。 ②家電行業(yè)并非已經(jīng)飽和、沒有開拓空間，仍有提高占有率和精耕細(xì)作的必要。 　　其實(shí)，一個致力于做全球500強(qiáng)的海爾，完全有實(shí)力突破慣性戰(zhàn)略方式，尋找企業(yè)的成長空間。 （3）突破“慣性戰(zhàn)略”思維 綜觀海爾的戰(zhàn)略發(fā)展階段不難發(fā)現(xiàn)，海爾一直習(xí)慣性地不斷殺入新的戰(zhàn)局，從一種產(chǎn)品跳到另一種產(chǎn)品，從一個行業(yè)進(jìn)入另一個行業(yè)，來尋求增長點(diǎn)，但是每一個戰(zhàn)局（產(chǎn)品或行業(yè)）都是集中在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，寧愿做“廣”，不愿做“深”。其中，源頭技術(shù)環(huán)節(jié)的分享到整個價值鏈的收益比例往往最大，而在價值鏈的下游往往面臨積壓成本、血拼價格的困境。但是，被認(rèn)為是中國家電企業(yè)中惟一一家具有實(shí)力開發(fā)核心技術(shù)的海爾集團(tuán)，離世界級企業(yè)的距離還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。 （2）核心技術(shù)短板 海爾從產(chǎn)品多元化走向業(yè)務(wù)多元化，一個重要的因素在于“海爾”這個品牌在市場上具有強(qiáng)勢地位，該公司希望借助品牌的影響力擴(kuò)大收入來源。第三，專業(yè)人才的缺乏。第二，網(wǎng)絡(luò)無法共享。第一，轉(zhuǎn)型跨度太大。 　　從公司戰(zhàn)略制定的角度分析，多元化發(fā)展有可能通過令收入多樣化而推動企業(yè)成長，所以，海爾的多元化戰(zhàn)略亦有一定的理論基礎(chǔ)，但是這要求其業(yè)務(wù)范圍必須納入三個層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：①提供利潤的核心業(yè)務(wù)（比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī)）； 　?、诔錆M機(jī)會的新興業(yè)務(wù)（計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房）； 　?、蹌?chuàng)造未來的種子項(xiàng)目（生物制藥等）。 　　電腦：截至目前，海爾的PC業(yè)務(wù)已被證明是失敗的投資。 　　餐飲：海爾投資餐飲業(yè)曾經(jīng)給人眼前一亮的感覺，但隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，曾經(jīng)輝煌一時的海爾大嫂子面館卻逐漸走向無聲無息了，大多數(shù)都已被關(guān)閉。事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。 　　但是以冰箱業(yè)務(wù)起家的海爾這條多元化擴(kuò)張之路卻依然充滿坎坷，在人們的質(zhì)疑之下，海爾經(jīng)歷了多次失敗的教訓(xùn)。目前該公司已經(jīng)從產(chǎn)品多元化，進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的格局。3. 海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略；（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動。七、案例分析題參考思路：1. 運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境；（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上，全?。?0%以上），有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。 ⑦顧此失彼。⑥本末倒置。⑤孤注—擲。 ④過度多元。③針鋒相對。②墨守成規(guī)。這是指企業(yè)沒有仔細(xì)地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況，而是盲目地追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。③加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題有：①慎重選擇合作伙伴。④降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。②該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。六、論述題1．多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。4．該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。 (2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。緊縮型戰(zhàn)略也會產(chǎn)生一些副作用，主要表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 (2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實(shí)力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。二、單項(xiàng)選擇題 三、多項(xiàng)選擇題1．BD 3．ABCD 4. ABCDE 5．ABE 6．ACDE 7. ABDE 8．ABCD四、判斷題1．╳ 2．√ 3. ╳ 4. ╳ 5.╳ 6. √ 7. ╳ 8. √ 9. ╳ 10. √五、簡答題1．企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。4．緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。(3)建立有利于社會發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)：①把開展綠色經(jīng)營作為支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇；②堅(jiān)持節(jié)儉經(jīng)營，推崇節(jié)約風(fēng)尚，在戰(zhàn)略執(zhí)行中營造健康的經(jīng)營文化和消費(fèi)文化；③走與社區(qū)商業(yè)相結(jié)合的道路。2.(1)科學(xué)地?cái)M定企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)?！颈菊掳咐繀⒖妓悸罚诟偁幃惓＜ち业沫h(huán)境中，只有德莊異軍突起，一枝獨(dú)秀，主要?dú)w結(jié)為德莊的戰(zhàn)略目標(biāo)管理水平的提高，戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確，執(zhí)行到位。，實(shí)際屬于戰(zhàn)略層面。七、案例分析題參考思路：，成為一個創(chuàng)