【正文】 分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。 吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重與吸引力評分的乘積，即： TAS=權(quán)重 AS （ 5）計算吸引力總分和。吸引力總分（ total attractiveness scores，簡稱 TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對吸引力。評分值在 1~5分之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。 （ 3）確定每一備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（ attractiveness scores，簡稱 AS）。 ：（ 1）在 QSPM 矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的 EFE、 IFE 矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣 勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。 （ 3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。 6. 答：（ 1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。 （ 5）在 SPACE矩陣中自原點至 X、 Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。 （ 3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分?jǐn)?shù)。 5. 答：（ 1）分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境 穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。 第三階段為“決策階段 ” ，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣。 3. 答：戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段 ” ，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括 EFE矩陣、 IFE矩陣等。 二、單項選擇題 1. B 6. B 7. A 三、多項選擇題 6. ABCD 四、判斷題 1. 2. √ 3. √ 4. √ 5. 6. √ 7. √ 8. √ 9. 10.√ 11.√ 12. 五、簡答題 1. 答：（ 1）企業(yè)總體戰(zhàn)略與公司使命、目標(biāo)相一致； （ 2）組織內(nèi)各部門戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。這一工具采用行業(yè)的增長率（縱坐標(biāo)）和市場競爭力（橫坐標(biāo)）來標(biāo)示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。其中財務(wù)優(yōu)勢（ FS）與環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）構(gòu)成縱坐標(biāo)，競爭優(yōu)勢（ CA）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）構(gòu)成橫坐 標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位分為進取、保守、防御和競爭四個象限。 2. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，簡稱 SPACE 矩陣，是一種較為復(fù)雜的匹配工具。 第六 章 公司戰(zhàn)略選擇 一、名詞解釋 1. 威脅 — 機會 — 劣勢 — 優(yōu)勢矩陣，簡稱 SWOT 矩陣。因此，我國企業(yè)一定要一邊通過 OEM 積累資金，一邊加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企業(yè)的核心競爭力。 跨國企業(yè)采用 OEM 向我國企業(yè)貼牌生產(chǎn)最本質(zhì)的一點是，將制造環(huán)節(jié)外包轉(zhuǎn)移，就可以重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結(jié)構(gòu) ，舍棄增值潛力枯 竭、食之無味的環(huán)節(jié)，集中資源打造自己的核心競爭力，而這正是我國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)為別人代加工成分越多，自有的品牌就會愈少。 然而 OEM 也是一把雙刃劍，在給中國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時，也使中國企業(yè)面臨著喪失核心競爭力的危險。他們做 OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來，不斷的積累資金。 （ 2）實施 OEM 戰(zhàn)略 通過給外國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國企業(yè)可以消化自身過剩的生產(chǎn)能力。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車生產(chǎn)成本大幅度下降，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。 ③ 技術(shù)創(chuàng)新 “創(chuàng)新”是一條永恒的市場競爭法則。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。 ② 降低供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的成本 成本管理的范圍是由生產(chǎn) 領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴 展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長，迅速達到規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕的成功恰恰驗證了這一原理。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的 成本優(yōu)勢才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到這些優(yōu)勢主要是靠國家無償劃拔的土地、無償提供的貸款，以及廉價的勞動力來獲得的。 （ 1）如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢 目前我國企業(yè)在參與國際競爭 中，表現(xiàn)出了較強的成本優(yōu)勢。因為在某種程度上，中國企業(yè)不是新產(chǎn)品或新技術(shù)的創(chuàng)造者，無法獲得產(chǎn)品優(yōu)勢或品牌優(yōu)勢，只能獲得一定的成本優(yōu)勢，然后逐漸積累技術(shù)實力和資金實力，為日后建立品牌優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。 對于任何企業(yè)來說，品牌優(yōu)勢都是最終 追求目標(biāo)，而成本優(yōu)勢應(yīng)是低級階段選擇。 2． 格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下 3 個方面： 成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時，卻舍棄了具體個人的特定需求，從而 壓低了其市場價值。 產(chǎn)品多元化 ， 這種策略，可以被看做是市場細(xì)分化。 海爾應(yīng)該知道怎樣利用中國新興市場的優(yōu)勢，如何在現(xiàn)有的市場優(yōu)勢，借助消費升級，讓客戶多次購買產(chǎn)品，鞏固目前的市場占有率并注重于長期獲利。 ① 通過核心技術(shù)的力爭上游戰(zhàn)略，即掌控了核心技術(shù)的縱向或相關(guān)多元化策略。這正是很多謀求 “ 超速發(fā)展的 ” 中國企業(yè)所犯的同一個錯誤 —— 只做下游的“ 慣性思維 ” 。 海爾在多個領(lǐng)域出擊，資金、人力儲備難以支持深入的研究，至今依然沒有自己的核心技術(shù)，難以改變“ 加工車間 ” 的形象。 現(xiàn)代社會生產(chǎn)的價值鏈很長，從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、樣品制作、零部件生產(chǎn)，到半成品組裝、產(chǎn)成品組裝、產(chǎn)品的包裝和運輸、產(chǎn)品的銷售，再到產(chǎn)品的售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的價值增值產(chǎn)生重要的影響。 對于目前正準(zhǔn)備躋身于世界 500強行列，并以全球市場為競爭舞臺的海爾來說，其顧客導(dǎo)向的快速反應(yīng)能力和優(yōu)秀的流程平臺是其制勝的法寶。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但用在醫(yī)藥、金融方面則可能卻是門外漢。海爾手機、電腦的銷售渠道及研發(fā)平臺 無法與原有冰箱、洗衣機以及空調(diào)、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯(lián)系起來，得不到公眾的認(rèn)可。 海爾在多元化轉(zhuǎn)型上的不成功主要歸于以下幾個原因 。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略。 彩電：海爾一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，但隨后增長便停滯下來，與四大彩電巨頭 —— 長虹、TCL、康佳、海信 等相比仍有很大的距離，目前僅處于第二集團軍陣營。 藥業(yè)： 1995年，海爾投資的第一個非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了；在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業(yè)依然作為不大，從品牌到技術(shù)并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。 電風(fēng)扇：當(dāng) 1997 年海爾剛剛進入家用電風(fēng)扇市場的時候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂 戰(zhàn)卻無強勢品牌的電風(fēng)扇市場中占據(jù)相當(dāng)大份額。海爾的多元化戰(zhàn)略使其從事的業(yè)務(wù)從家居用品到手機，從生物制藥到物流，從餐飲到金融 —— 涉及的產(chǎn)業(yè)讓人目不暇接。 【本章案例】參考思路 1．海爾多元化發(fā)展之路 （ 1） 多元化是把雙刃劍 海爾從 1995 年起開始其多元化道路，希望以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)的高速增長。 2. 評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略： （ 1）營銷是其在競 爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在； （ 2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮 ； （ 3）不能針對啤酒銷售特點 ； （ 4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點，而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點來獲益。在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投入大量的資金 ,而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功失。當(dāng)企業(yè)在某一戰(zhàn)略上投入大量資金之后，企業(yè)高層管理 者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實，總希望奇跡出現(xiàn)。在面臨許多有發(fā)展前途的機會時，企業(yè)往往會自覺或不自覺地希望抓住所有的機會，以實現(xiàn)廣種薄收的目的，從而走上多元發(fā)展之路。這種做法是指企業(yè)為了增加企業(yè)的市場份額，而置可能引發(fā)的價格大戰(zhàn)于不顧，針鋒相對地與另一家企業(yè)展開白熱化的市場爭奪戰(zhàn)。這種做法是指因循過去成功的戰(zhàn)略，在開拓新業(yè)務(wù)時，不加創(chuàng)新，采取守株待兔的做法，希望能夠取得再次成功，結(jié)果往往是令人失望的。盲目 跟隨的一種表現(xiàn)形式是片面仿效行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的做法。 （ 2）戰(zhàn)略選擇中常見的誤區(qū)有以下幾種： ①盲目跟隨。 ②建立合理的組織關(guān)系。 3.（ 1）戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 ③該企業(yè)同時開展內(nèi)部價 值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。 （ 1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力； （ 2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化； （ 3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)； （ 4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系 2．戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意以下問題： ①要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。 (3)改進產(chǎn)品特性。 3．答： (1)擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。 (3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。 2．答：優(yōu)點表現(xiàn)在： (1)在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點。 5．縱向一體化也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。 3．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機會時，為了從原來的領(lǐng)域脫