【正文】 上：宜采用差異化戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。 ⑦顧此失彼。⑤孤注—擲。③針鋒相對。這是指企業(yè)沒有仔細地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況，而是盲目地追隨市場領(lǐng)導者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題有：①慎重選擇合作伙伴。②該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。4．該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略也會產(chǎn)生一些副作用，主要表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。4．緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。(3)建立有利于社會發(fā)展的戰(zhàn)略目標：①把開展綠色經(jīng)營作為支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇；②堅持節(jié)儉經(jīng)營，推崇節(jié)約風尚，在戰(zhàn)略執(zhí)行中營造健康的經(jīng)營文化和消費文化；③走與社區(qū)商業(yè)相結(jié)合的道路?！颈菊掳咐繀⒖妓悸罚诟偁幃惓＜ち业沫h(huán)境中，只有德莊異軍突起，一枝獨秀，主要歸結(jié)為德莊的戰(zhàn)略目標管理水平的提高，戰(zhàn)略目標制定明確，執(zhí)行到位。七、案例分析題參考思路：，成為一個創(chuàng)新的、積極進取的、具有優(yōu)良企業(yè)文化的、成功的市場競爭者，以最高的產(chǎn)品質(zhì)量標準滿足顧客的需求。，具有獨特性。但企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境受到很多因素的影響，這些因素是企業(yè)難以改變，因此，企業(yè)需要能動地適應(yīng)環(huán)境，適時調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域。六、論述題，在現(xiàn)代社會當中，許多法規(guī)、體制趨于完善，對企業(yè)特別是企業(yè)的領(lǐng)導者要求越來越高。從管理人員的角度來看，合乎商業(yè)倫理的戰(zhàn)略目標是通情達理的、有代表性的利益相關(guān)者能夠接受的決策。：戰(zhàn)略目標多邊形是把多種因素放在一起的一種方式。(10)社會責任：用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財政資助來表示。(6)生產(chǎn)：用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。(2)市場：用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。，綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標的平衡，從客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長、財務(wù)四個角度審視自身業(yè)績進行戰(zhàn)略管理業(yè)績評價的工具。公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略：在保持啤酒產(chǎn)品穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行銀杏產(chǎn)品的開發(fā)，使公司發(fā)展呈現(xiàn)主業(yè)突出、輔業(yè)發(fā)展的兩條線發(fā)展戰(zhàn)略局面。劣勢是企業(yè)先進生產(chǎn)線無法滿足市場需求，生產(chǎn)能力不足、品牌效果輻射半徑過小?！颈菊掳咐繀⒖妓悸?．南華公司是否進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先應(yīng)該對公司所處的外部環(huán)境以及公司內(nèi)部條件進行分析。在信息的深度和廣度之間進行權(quán)衡的結(jié)果是刪除掉了一些必要的結(jié)果，這是許多已確定的價值系統(tǒng)面臨著直接威脅。總的來講，價值鏈分析以更為詳細的方式來說明如何實現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢。核心能力是企業(yè)能力體系中對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，特別是維系競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵作用，處于核心地位的能力。六、論述題1．答：企業(yè)能力往往是多層次的，包括一般能力和核心能力。4．答：企業(yè)價值鏈的特點：（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本；（2）價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成；（3）價值鏈列示了總價值；（4）企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中；（5）在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；（6）對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。資源和能力是兩個并列的范疇，核心能力屬于企業(yè)能力，也是起重要作用的能力。5．標桿管理，又稱為基準管理，是企業(yè)將自己的資源、能力與行業(yè)內(nèi)或其它行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進行比較和衡量，認清自己的優(yōu)勢和劣勢，通過學習和不斷創(chuàng)新，從而提高自身企業(yè)的經(jīng)營管理水平和競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的方法和過程。第三章 內(nèi)部條件分析一、名詞解釋1．有形資源指的是可見的、能夠量化的資源，一般可以從企業(yè)的財務(wù)報表上反映出來，包括財務(wù)資源、物化資源。如果規(guī)模不夠大，就呆在珠三角區(qū)”。長三角從近代以來就集中了中國主要的科技研發(fā)力量和教育資源，特別是經(jīng)過20多年的改革開放，上海、南京、杭州匯聚了眾多的高等院校和科研機構(gòu)，科技實力和水平較高，較之于珠三角，長三角的技術(shù)優(yōu)勢明顯。長三角位于我國東部沿海開放帶和長江產(chǎn)業(yè)帶的結(jié)合部, 屬于我國經(jīng)濟腹地，通江達?！鶘|可達東海和太平洋，往西，可沿長江進入市場更為龐大的地域，擁有地理位置和交通上的優(yōu)勢，市場規(guī)模誘人，經(jīng)濟輻射能力強。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平上，長三角更勝一籌，長三角以占全國1%的土地和6%的人口，創(chuàng)造了18%的國內(nèi)生產(chǎn)總值。2. 經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展模式不同。（6）體制環(huán)境。這些因素導致了珠三角的“民工荒”。長三角位于我國東部沿海開放帶和長江產(chǎn)業(yè)帶的結(jié)合部, 地處我國經(jīng)濟腹地，通江達海，交通便利，市場輻射能力較強，優(yōu)勢突出。而且，中國經(jīng)濟實力最強的35個城市，有10個位于長三角洲，全國綜合實力百強縣，該地區(qū)也占了一半。土地是最重要的生產(chǎn)要素之一，人口是勞動力的供給者、產(chǎn)品的消費者和服務(wù)的需求者，是企業(yè)及其他各類組織存在的前提和基礎(chǔ)。 (5)行業(yè)內(nèi)的競爭：由于視頻概念公司的成本優(yōu)勢，使競爭對手明顯減少，主要競爭對手為百事達公司，該公司規(guī)模大，資金雄厚，競爭力較強。盡管這一技術(shù)正處于發(fā)展階段，但它擴散到小城鎮(zhèn)也就是幾年的事情。也就是說，企業(yè)的戰(zhàn)略有效利用了現(xiàn)有的機會并將外部威脅的潛在不利影響降至最小。還有很重要的一點，就是威脅和機會都可以獲得1分、2分、3分或4分。所有因素的權(quán)重之和必須等于1。(2) 根據(jù)各因素的重要程度賦予每個因素以權(quán)重數(shù)值，（不重要）（非常重要）。因素總數(shù)在10～20個之間。它的主要形式有全球溫室效應(yīng)、生物多樣性減少、水土流失、土壤退化、土地荒漠化、土地鹽堿化、臭氧層破壞、酸雨等類型，而這必然會在不同程度上制約著一國企業(yè)及其國民經(jīng)濟的進一步發(fā)展。這些技術(shù)因素極大地影響到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、制造工藝、營銷方法、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、用戶及競爭地位。社會因素對消費者的消費傾向、精神產(chǎn)品和物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、服務(wù)供應(yīng)商以及市場結(jié)構(gòu)等都會產(chǎn)生重大的影響。社會經(jīng)濟狀況包括經(jīng)濟要素的性質(zhì)、水平、結(jié)構(gòu)及變動趨勢等內(nèi)容。政治法律因素是指一個國家或地區(qū)的政治制度、法律法規(guī)、方針政策、體制等方面。（2）評估一個行業(yè)的吸引力；（3）根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢預(yù)測行業(yè)未來獲利能力的變化；（4）幫助企業(yè)尋找和利用影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的機會以緩解企業(yè)之間的激烈競爭，進而改善行業(yè)的獲利性；（5）深入分析行業(yè)的競爭態(tài)勢和顧客需求特點，以便明確一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素并創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。實踐證明，一旦社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)出現(xiàn)失衡，就會迅速波及相當數(shù)量和范圍的企業(yè)無法正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，甚至造成國民經(jīng)濟的危機。（4）評估。（2）監(jiān)視。競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應(yīng)商、人力資源等五類因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。波特教授（Michael Porter）提出的一個應(yīng)用廣泛的行業(yè)競爭分析工具。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。收購IBM，既可以借助IBM品牌，順利地打入國際市場，又可節(jié)省品牌運作費用。對于一個民族品牌來說，要想進入國際市場，必須要得到外國消費者的認可。資本集中在核心業(yè)務(wù)，適當收縮戰(zhàn)線，不過度擴張其他業(yè)務(wù)；加大汽車的營銷，加快資金回流。通過對產(chǎn)業(yè)鏈上某一環(huán)節(jié)占領(lǐng)優(yōu)勢，先積累行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和積累產(chǎn)業(yè)鏈上上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系，然后進入整車業(yè)務(wù)，可以大大降低風險，節(jié)約交易費用。但是，理論總是落后于實踐，我國管理理論界還未能把我國企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的經(jīng)驗教訓，系統(tǒng)地總結(jié)上升到新的理論高度。我國戰(zhàn)略管理理論研究日前尚處于引進和傳播西方先進管理理論和方法的階段，并開始運用西方管理理論研究中國問題，理論上基本沒有創(chuàng)新。結(jié)合中華文化精髓、領(lǐng)悟西方戰(zhàn)略管理思想，如戰(zhàn)略意圖、核心能力、共同愿果、系統(tǒng)思考等，提高企業(yè)家素養(yǎng)。有些戰(zhàn)略則作為一種裝飾或僅在招商引資時用，根本就不想實施。在產(chǎn)品與行業(yè)選擇上，一看見別的企業(yè)發(fā)了財就蜂擁跟進，導致一個行業(yè)迅速飽和并走向疏落。戰(zhàn)略趨同。但這些先進的管理方法并不能解決企業(yè)的本質(zhì)問題，即如何在市場上建立獨特的、具有持久競爭優(yōu)勢的市場地位。對戰(zhàn)略的本質(zhì)含義不清楚。企業(yè)產(chǎn)品包產(chǎn)包銷，基本不存在競爭。六、論述題答：我國企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的歷史不長。戰(zhàn)略管理者必須富有創(chuàng)新意識，面對競爭對手，出其不意，以新、以變?nèi)?，形成自己的特色。在?zhàn)略規(guī)劃和實施中，一切都要從實際出發(fā)，發(fā)揮各自的創(chuàng)造性，機動靈活地處理問題。在戰(zhàn)略管理過程中，就要按照全局意識來處理這些矛盾，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，實現(xiàn)整體優(yōu)化。雖然對未來長遠發(fā)展情況的預(yù)測很困難，但絕不能只顧眼前而忽視長遠。：（1）超前意識。總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系?？傮w戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是指組織整體目標和業(yè)務(wù)范圍的規(guī)劃，以滿足股東、主要利益團體、顧客和企業(yè)內(nèi)部各個部門的需要或期望，其關(guān)鍵任務(wù)是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進入哪些領(lǐng)域。產(chǎn)品與市場范圍明確了企業(yè)尋求獲利能力的范圍，增長向量明確了這種范圍擴展的方向，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證，協(xié)同作用則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。例如，企業(yè)擁有先進的設(shè)備、資金雄厚、技術(shù)力量強等，都可成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正確地運用這條主線，恰當?shù)刂笇ё约旱膬?nèi)部管理。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）與長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。從軍事方面講，戰(zhàn)略可以限定為特定數(shù)量的原則或常識性目標。戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂，是戰(zhàn)術(shù)運用的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)的運用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細化。：經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高，其關(guān)鍵任務(wù)涉及如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進行統(tǒng)籌規(guī)劃。二、單項選擇題 　 　　 　 　　 　 　　三、多項選擇題　　 　 　　 4 ABD　　 四、判斷題1.√ 2. 3. 　4. 　5.√　 6. 　7. 　8. 　9.　10.√11　 12.√　13.√　 14.√　 15.√五、簡答題：（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。2. 戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，還是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。通過分析企業(yè)共同的經(jīng)營主線，可以把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正確地運用這條主線，恰當?shù)刂笇ё约旱膬?nèi)部管理。（4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。因此，在未來競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標及達到目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達到戰(zhàn)略目標所采取的具體行動。例如，企業(yè)為達到某一戰(zhàn)略目標，在財務(wù)管理、人力資源等方面采取的措施和辦法，一般就叫做財務(wù)管理策略、人力資源策略等。（2）有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。產(chǎn)品與市場范圍表明企業(yè)是屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，及企業(yè)所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢。它常常表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源與競爭企業(yè)相比，在數(shù)量上或質(zhì)量上形成的有利差別。安索夫認為這四種戰(zhàn)略管理要素是相輔相成的，互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。：戰(zhàn)略管理一般可劃分成三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是關(guān)于組織中各部門如何根據(jù)他們自身的資源、過程、人員和技能，有效地實現(xiàn)公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略，其關(guān)鍵任務(wù)是解決好如何使企業(yè)的不同職能部門(如人事、營銷、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等)更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高整個公司的運作效率。一個企業(yè)要想實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。戰(zhàn)略管理者要集中大部分時間和精力去思考未來幾年或更長時間的事情，考慮企業(yè)的發(fā)展方向和定位。企業(yè)是一個系統(tǒng)，內(nèi)含若干子系統(tǒng)，在子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)相互之間，必然會出現(xiàn)矛盾。戰(zhàn)略管理是一門科學，又是一門藝術(shù)，這應(yīng)成為管理者的共識。創(chuàng)新就是敢于求新、求異或標新立異，絕不墨守成規(guī)或隨大流。這樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略取得良好的效果。由于受長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)不需要戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展是由上級主管部門決定的。（1）中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)中國企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，傾向于制定一種關(guān)于未來發(fā)展的遠景，而沒有具體的實施方案，甚至有一些企業(yè)的戰(zhàn)略方案非常空洞。近年來，一些西方流行的新管理方法很快被就介紹到了中國，如全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造、收益管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。重短期炒作、輕長期計劃，重一時的競爭優(yōu)勢、輕持久競爭優(yōu)勢。而中國企業(yè)最常見的錯誤就是戰(zhàn)略趨同。最典型的是戰(zhàn)略是有許多響亮的口號構(gòu)成，沒有實質(zhì)性的實施計劃。（2）應(yīng)對措施當前，除我國處于特殊的歷史發(fā)展階段外，世界經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生的復(fù)雜的變化，信息化、經(jīng)濟全球化、知識資源化、管理人本化等等，這對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理更加提出了挑戰(zhàn)，在這—歷史時刻，我國企業(yè)界應(yīng)積極采取措