【正文】 大量資金之后，企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實，總希望奇跡出現(xiàn)。在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投入大量的資金,而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功失。許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點，而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點來獲益。2. 評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在；（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮；（3）不能針對啤酒銷售特點；（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點?！颈菊掳咐繀⒖妓悸?．海爾多元化發(fā)展之路（1）多元化是把雙刃劍 海爾從1995年起開始其多元化道路，希望以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)的高速增長。海爾的多元化戰(zhàn)略使其從事的業(yè)務(wù)從家居用品到手機，從生物制藥到物流，從餐飲到金融——涉及的產(chǎn)業(yè)讓人目不暇接。 　　電風扇：當1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強勢品牌的電風扇市場中占據(jù)相當大份額。藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了；在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業(yè)依然作為不大，從品牌到技術(shù)并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。 　　彩電：海爾一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，但隨后增長便停滯下來，與四大彩電巨頭——長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，目前僅處于第二集團軍陣營。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略。 　 海爾在多元化轉(zhuǎn)型上的不成功主要歸于以下幾個原因。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯(lián)系起來，得不到公眾的認可。海爾手機、電腦的銷售渠道及研發(fā)平臺無法與原有冰箱、洗衣機以及空調(diào)、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但用在醫(yī)藥、金融方面則可能卻是門外漢。對于目前正準備躋身于世界500強行列，并以全球市場為競爭舞臺的海爾來說，其顧客導向的快速反應能力和優(yōu)秀的流程平臺是其制勝的法寶。 　　現(xiàn)代社會生產(chǎn)的價值鏈很長，從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、樣品制作、零部件生產(chǎn)，到半成品組裝、產(chǎn)成品組裝、產(chǎn)品的包裝和運輸、產(chǎn)品的銷售，再到產(chǎn)品的售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的價值增值產(chǎn)生重要的影響。 　　海爾在多個領(lǐng)域出擊，資金、人力儲備難以支持深入的研究，至今依然沒有自己的核心技術(shù)，難以改變“加工車間”的形象。這正是很多謀求“超速發(fā)展的”中國企業(yè)所犯的同一個錯誤——只做下游的“慣性思維”。 ①通過核心技術(shù)的力爭上游戰(zhàn)略，即掌控了核心技術(shù)的縱向或相關(guān)多元化策略。 　 海爾應該知道怎樣利用中國新興市場的優(yōu)勢，如何在現(xiàn)有的市場優(yōu)勢，借助消費升級，讓客戶多次購買產(chǎn)品，鞏固目前的市場占有率并注重于長期獲利。 　　產(chǎn)品多元化，這種策略，可以被看做是市場細分化。標準化、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時，卻舍棄了具體個人的特定需求，從而壓低了其市場價值。 2．格蘭仕的低成本戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下3 個方面： 成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。 對于任何企業(yè)來說，品牌優(yōu)勢都是最終追求目標，而成本優(yōu)勢應是低級階段選擇。因為在某種程度上，中國企業(yè)不是新產(chǎn)品或新技術(shù)的創(chuàng)造者，無法獲得產(chǎn)品優(yōu)勢或品牌優(yōu)勢，只能獲得一定的成本優(yōu)勢，然后逐漸積累技術(shù)實力和資金實力，為日后建立品牌優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。 （1）如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢 目前我國企業(yè)在參與國際競爭中，表現(xiàn)出了較強的成本優(yōu)勢。但我們應該清醒地認識到這些優(yōu)勢主要是靠國家無償劃拔的土地、無償提供的貸款，以及廉價的勞動力來獲得的。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟、供應鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的 成本優(yōu)勢才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。格蘭仕的成功恰恰驗證了這一原理。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長，迅速達到規(guī)模經(jīng)濟。 ② 降低供應鏈每個環(huán)節(jié)的成本 成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應、銷售領(lǐng)域擴 展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應鏈上各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。③技術(shù)創(chuàng)新 “創(chuàng)新”是一條永恒的市場競爭法則。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車生產(chǎn)成本大幅度下降，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。 （2）實施OEM戰(zhàn)略 通過給外國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國企業(yè)可以消化自身過剩的生產(chǎn)能力。他們做OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來，不斷的積累資金。 然而OEM也是一把雙刃劍，在給中國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時，也使中國企業(yè)面臨著喪失核心競爭力的危險。因此，中國企業(yè)為別人代加工成分越多，自有的品牌就會愈少。跨國企業(yè)采用OEM向我國企業(yè)貼牌生產(chǎn)最本質(zhì)的一點是，將制造環(huán)節(jié)外包轉(zhuǎn)移，就可以重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結(jié)構(gòu)，舍棄增值潛力枯竭、食之無味的環(huán)節(jié)，集中資源打造自己的核心競爭力，而這正是我國企業(yè)所缺乏的。因此，我國企業(yè)一定要一邊通過OEM積累資金，一邊加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企業(yè)的核心競爭力。第六章 公司戰(zhàn)略選擇一、名詞解釋1. 威脅—機會—劣勢—優(yōu)勢矩陣，簡稱SWOT矩陣。2. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，簡稱SPACE矩陣，是一種較為復雜的匹配工具。其中財務(wù)優(yōu)勢（FS）與環(huán)境穩(wěn)定性（ES）構(gòu)成縱坐標，競爭優(yōu)勢（CA）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）構(gòu)成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位分為進取、保守、防御和競爭四個象限。這一工具采用行業(yè)的增長率（縱坐標）和市場競爭力（橫坐標）來標示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。二、單項選擇題1. B 6. B 7. A三、多項選擇題 6. ABCD 四、判斷題1. 2. √ 3. √ 4. √ 5. 6. √ 7. √ 8. √ 9. 10.√ 11.√ 12.五、簡答題1. 答：（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略與公司使命、目標相一致；（2）組織內(nèi)各部門戰(zhàn)略目標相一致。3. 答：戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段”，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣等。第三階段為“決策階段”，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣。5. 答：（1）分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。（3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。6. 答：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。：（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應的權(quán)重。（3）確定每一備選方案的吸引力分數(shù)（attractiveness scores，簡稱AS）。評分值在1~5分之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。吸引力總分（total attractiveness scores，簡稱TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對吸引力。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重與吸引力評分的乘積，即：TAS=權(quán)重AS（5）計算吸引力總分和。分數(shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。分析直觀，并且使用簡單。（3）優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。局限：（1）采用定性的方法來形成模糊的判斷，其中不可避免有一定程度的主觀臆斷。（2）SWOT矩陣進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略。（3）在建立SWOT矩陣時，采用具體而不是籠統(tǒng)的辭令非常重要。（2）BCG矩陣使人們很容易注意到企業(yè)各分部門的現(xiàn)金流動、投資特性和需求。（3）BCG矩陣具有簡明、易用、明了等多方面的優(yōu)點。組織類型迥然不同、產(chǎn)業(yè)狀況千差萬別、經(jīng)營模式復雜多變，對業(yè)務(wù)單位簡單分類，并不是一件輕而易舉的事。（2）BCG矩陣沒有歷時性，無法縱向比較業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)業(yè)的增長情況。（3）指標比較單一，反映的信息不夠充分。這兩項指標是制定戰(zhàn)略和做出決策的必要條件，但不是充分條件。（4）準確決定各項業(yè)務(wù)的市場占有率和市場發(fā)展率相當困難。（5）BCG矩陣的最大問題是對獲利量與市場份額成正比關(guān)系的假設(shè)。這一假設(shè)誘使許多企業(yè)追求擴大規(guī)模和提高市場份額。因為有最高發(fā)展率的市場，其進入障礙可能很大，使企業(yè)進入后獲得的收益不足以彌補進入成本。這時，更不能完全由發(fā)展率來決定戰(zhàn)略。10. 答：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（2）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；（3）企業(yè)對風險的態(tài)度；（4）時間因素；（5）競爭者的反應；（6）企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系；（7）中層管理者和職能人員的影響。如外部時間制約緊迫，管理部門就來不及進行充分的分析評價，往往不得以而選擇防御型的戰(zhàn)略；（2）做出戰(zhàn)略決策必須掌握時機。若企業(yè)著眼于長遠的前景，則戰(zhàn)略選擇的超前時間就長。六、論述題1. 答：（1）忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程；（2）使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向；（3）不能對外界環(huán)境的變化及時做出反應；（4）利潤誤區(qū)可能導致企業(yè)倫理的喪失。在這個過程中，國有凈資產(chǎn)應有的價值與低成本之間的差額，構(gòu)成了國有資產(chǎn)為“低成本擴張”所付出的成本。七、案例分析題1. 答：中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成為其支持其他市場發(fā)展的“造血機”，按照麥當勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％～23％作為專利費、服務(wù)費以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經(jīng)營積極性。　　可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)