【正文】 對于那些還沒有找到方法或存在顧慮的中小企業(yè)，找適合自己的咨詢公司做些診斷，或者直接請一些顧問做輔導(dǎo)，建立顧問關(guān)系也是不錯的選擇，一定要意識到，越是危機(jī)的時候越需要外腦的支持。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，逐步向正規(guī)化、現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，為百年企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，從小要有志向。未來企業(yè)的競爭，渠道將會是越來越稀缺的資源，不能掉以輕心。因此中小企業(yè)也同樣必須有這樣的意識，否則今天僥幸通過了，下一次也未必能夠“幸免于難”。 第四，建立屬于自己的營銷隊伍，嘗試逐步把渠道網(wǎng)絡(luò)推開，只有擁有了渠道，企業(yè)才能夠獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。因為產(chǎn)品是品牌塑造第一步要做的工作，中小企業(yè)首先應(yīng)從產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，比如產(chǎn)品的外觀、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的細(xì)節(jié)的精細(xì)化、產(chǎn)品的功能創(chuàng)新等，并對企業(yè)管理進(jìn)行系統(tǒng)性的提升。同時中小企業(yè)也應(yīng)該有可以樹立品牌的意識，不要以為品牌只是大公司的事情。 第三，從產(chǎn)品方面進(jìn)行創(chuàng)新，并推出自己的企業(yè)品牌，走品牌化發(fā)展之路。對于中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移至少可以先解一時之痛，然后再系統(tǒng)調(diào)整以圖長遠(yuǎn)。 第二，進(jìn)行戰(zhàn)略性遷移，向安徽、湖北、四川等內(nèi)地省份進(jìn)軍。飛速發(fā)展的中國市場已經(jīng)成為世界前四大經(jīng)濟(jì)體，而且在快速的越級升位，潛在的市場需求在快速的釋放。 第一，及早轉(zhuǎn)變思想，不能完全依賴出口，要嘗試開辟第二戰(zhàn)場，考慮如何將中國大陸市場撬動和盤活。對于發(fā)達(dá)地區(qū)的正面臨著生存困難的中小企業(yè)而言，卓躍咨詢給出的如下思路或許能夠進(jìn)行借鑒或給予啟發(fā)：即便客觀環(huán)境不能改變，但主觀因素可以調(diào)整?？陀^環(huán)境一旦有了變化，這類簡單生產(chǎn)加工型的企業(yè)，必然是第一個“出局”！這些廠家生產(chǎn)出來的東西就是一個個孤立的零配件和由其組合而成的產(chǎn)品，既沒有單純研發(fā)設(shè)計而產(chǎn)生的獨特產(chǎn)品個性，也沒有賦予一定的意念、感知和與消費者互動的元素，因而整體產(chǎn)品缺乏附加價值作為支撐。因為做慣了外貿(mào)它順手而簡單，無需承擔(dān)售后服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)之繁瑣，但長期積累的結(jié)果是不思變革，沒有了進(jìn)取心。這種情況的隱患是此類企業(yè)一方面極易被別的企業(yè)所取代，經(jīng)不起時間的考驗，另一方面一旦賴以生存的市場和金融環(huán)境發(fā)生了變化將無所適從！龐亞輝一直有一個觀點，價格血拼提升不了競爭力，更培育不了國際市場！再明顯不過的我們身邊的例子就是格蘭仕和奧克斯都在尋求積極轉(zhuǎn)型和突圍。 反過來，我們從主觀因素看，眾多中小企業(yè)之所以產(chǎn)生如上的困境，與自己所選擇的企業(yè)發(fā)展模式不無關(guān)系?？梢哉f，我們的企業(yè)身處極度復(fù)雜的國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每一步考慮不周全都可能導(dǎo)致“滿盤皆輸”，尤其對于那些單純依靠出口的科技含量、低附加值的加工生產(chǎn)型企業(yè)！但很不幸，出口又恰恰是晉江、慈溪、溫州和東莞等地中小型生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)生存基因。再把眼光向北轉(zhuǎn)移，同樣與溫州都地處長三角以生產(chǎn)家電及小家電著稱的浙江省慈溪市，生產(chǎn)型中小企業(yè)也面臨著極度的生存恐慌，在這里單純以做外貿(mào)出口為導(dǎo)向的企業(yè)同樣生死掙扎，接單虧損，不接單要關(guān)閉，而幾家投資近千萬元組建的冰箱生產(chǎn)線的企業(yè)，甚至“一臺冰箱都沒有能夠賣得出去”！中小企業(yè)的發(fā)展形勢到了極為嚴(yán)峻的時期。可是日前再通電話時，對方卻告知，快堅持不下去了，如果挺不過去，可能就只能把廠房出租了。并由此引發(fā)“溫州模式”是否有效的討論。 溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會《關(guān)于溫州中小企業(yè)目前存在的狀況的初步報告》的結(jié)論是，目前溫州30多萬家中小企業(yè)中有20%左右處于停工或半停工狀況，意味著6萬多家企業(yè)正面臨生存危機(jī)。90%的晉江鞋企融資出現(xiàn)困難、80%依賴出口的企業(yè)進(jìn)退維谷。（作者系北京時代朗迪管理顧問公司高級顧問）中小企業(yè)如何應(yīng)對“關(guān)門潮”大考　　總之，公關(guān)不是用來粉飾太平，也不是去辯駁，公關(guān)是工具，更是思想和藝術(shù)，以幫助企業(yè)成為社會楷模。再次是加強與網(wǎng)絡(luò)媒體地溝通，有效地配合網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與網(wǎng)絡(luò)廣告，調(diào)動網(wǎng)絡(luò)編輯、發(fā)言積極活躍的網(wǎng)友和版主的積極性，使事件向企業(yè)自身有利的方向發(fā)展?！　≡诰W(wǎng)絡(luò)公關(guān)的具體操作過程中，首先要厘清所需要的網(wǎng)絡(luò)媒體，如三大門戶網(wǎng)站、本行業(yè)內(nèi)的專業(yè)網(wǎng)站、社區(qū)類網(wǎng)站、地方網(wǎng)站（各地?zé)峋€）、傳統(tǒng)主流媒體的網(wǎng)站、搜索類網(wǎng)站等等。 要重視網(wǎng)絡(luò)的有效傳播。 對于網(wǎng)絡(luò)時代下的危機(jī)公關(guān)，要從細(xì)節(jié)著手。 細(xì)節(jié)決定成敗?！　≡诳系禄徊槌鏊N售的兩種食品中含“蘇丹紅一號”一天后，肯德基所屬的百勝集團(tuán)在上海發(fā)表公開聲明，宣布國內(nèi)所有肯德基餐廳即刻停止售賣檢查含有蘇丹紅(一號)成分的兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料?！　∪缈堤┛税l(fā)生PPA危機(jī)后，勇于面向公眾，改進(jìn)產(chǎn)品，去除有害含量，并把市場上的缺陷產(chǎn)品全部收回。因為危機(jī)事件發(fā)生時，企業(yè)就是輿論的中心，這時的一舉一動都會引起公眾的關(guān)注，如果采取逃避或推卻的態(tài)度，必然引起人們的反感，并造成媒體的大范圍報道，使負(fù)面影響擴(kuò)大化?！　≡诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，如何有效解決危機(jī)呢?對于基于網(wǎng)絡(luò)的危機(jī)公關(guān)解決?　　態(tài)度決定一切?！　≌f遠(yuǎn)點如巨能鈣“有毒”事件、亨氏與肯德基的“蘇丹紅一號”事件、卡夫的“轉(zhuǎn)基因”事件、強生的嬰兒油被指含有害成份事件、立頓速溶茶被指氟化物超標(biāo)事件、SK－II含氫氧化鈉燒堿和虛假廣告事件、高露潔牙膏含致癌物質(zhì)事件等等都是從網(wǎng)絡(luò)惹的禍。希望這場戰(zhàn)爭的勝利，能給在艱難中生存的民族企業(yè)帶來一絲曙光。文明不該被拿來肆意倒賣，而應(yīng)該被捍衛(wèi)，被傳承。可是他沒有。在遭遇了達(dá)能各種方式的攻擊后，宗慶后保護(hù)娃哈哈的決心巋然不動。 匯源董事長朱新禮現(xiàn)在是一夜暴富了，包里多了幾十個億，兒子下半生有著落了，孫子的下半生也有著落了，用一個民族品牌換來一家人的衣食無憂，朱新禮實在不配自己當(dāng)初所自詡的“有責(zé)任感的企業(yè)家”的稱號。想從他們手里用一分錢，就要做好被剝削的連條褲衩都不剩的準(zhǔn)備。 對達(dá)能之流的外企，我們實在不能被他們用金錢堆砌起來的堂皇外表所欺騙。融資未必能給企業(yè)帶來發(fā)展，搞不好就是自斷活路。美加凈、小護(hù)士、中華牙膏、樂百氏都是慘烈的例子。一個企業(yè)的價值也不該被暫時的價值所定義，真正值得衡量的，是其持續(xù)發(fā)展的可能性。自始至終達(dá)能投資匯源的目的就不是為了幫助匯源，而是一直在等待著出賣匯源趁機(jī)撈油水的機(jī)會?？煽诳蓸肥召弲R源之際，達(dá)能趁機(jī)將把手里的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了可口可樂，簡簡單單一倒手，達(dá)能凈賺了5個億。這兩年里娃哈哈勝了七場對弈，兩年的風(fēng)風(fēng)雨雨，娃哈哈始終沒有倒下。雖然娃哈哈自身的地位穩(wěn)固，發(fā)展的速度快，但它實在是一塊讓人垂涎的肥肉，有多少外資在虎視眈眈。 現(xiàn)在飲料業(yè)內(nèi)僅存的民族品牌已經(jīng)屈指可數(shù)，存留下來了的前景也讓人擔(dān)憂。 前陣子大寶遭遇美國強生收購的事已經(jīng)讓我們心痛了一回，這一次匯源的事無疑是在我們的傷口上撒了一把鹽。用區(qū)區(qū)100多個億就了斷了后顧之憂，外資企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略之長遠(yuǎn)實在是讓人又佩服又痛恨?？煽诳蓸凡⒉皇腔?00多個億買來了一個企業(yè)，而是消滅了一個潛在的對手，一個優(yōu)秀的中國自主品牌。 ，單從匯源果汁企業(yè)本身來說，也許是一個合理的價錢?，F(xiàn)在，民族品牌的快速消費品幾乎全線失守，如果再不采取手段，國內(nèi)的飲料行業(yè)將會和化妝品那樣，成為外資的天下。 匯源果汁被可口可樂收購了。其他的還是要放開，保護(hù)是保護(hù)不出大企業(yè)的，還是要放到大海里去游泳。 　　李志起認(rèn)為，中國企業(yè)的規(guī)模和競爭力都比較差，把匯源放到國際上就是一個小企業(yè)，盤子小競爭力差，很容易被一鍋端。收購在全球化經(jīng)濟(jì)中，是一個很正常很正當(dāng)?shù)母偁幒徒?jīng)營手段，我們完全沒有必要大驚小怪，如果從純理性的角度來說，我們自己最重要的是要迎頭趕上，多學(xué)這方面的知識經(jīng)驗，就像自身的品牌營銷能力一樣。其實，如果被收購了，主動權(quán)就在人家手里了，就很難保護(hù)了，關(guān)鍵是不要被收購，但做到這點也很難，因為收購的背后，有一堆人得到了現(xiàn)實的利益。品牌操作，勢能很重要，當(dāng)你處于艱難時期時，正是競爭對手的機(jī)遇期。就比如我在福建，我以前是那個啤酒品牌的忠誠消費者，逢人都說其好，但現(xiàn)在不同了，已經(jīng)在抵制了。第三：今年整個中國的民族情緒高漲，對這種“賣品牌”現(xiàn)象大眾已經(jīng)深惡痛絕，你看以前其他案例就沒有掀起這么大的波瀾。很多原先優(yōu)秀的管理者會選擇離去。第一：外資并購中國品牌的目的并不是要發(fā)揚光大，而常常是為了消滅競爭對手，或者利用渠道等資源?！逼放浦袊a(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家吳世昌告訴理財一周報記者。 　　“對賣品牌現(xiàn)象，我從痛心失望到無話可說，所以你看我曾經(jīng)為蘇泊爾等品牌的被并購而寫了《民族品牌之殤》《品牌并購，豪門盛宴下的悲哀》等文章，但這次這么大的事情，都還沒寫評論文章。通過這個案例可以看到在全球化市場下，品牌的力量加資本的力量將所向披靡。在得到國內(nèi)果汁第一品牌的同時，又贏得了市場，可口可樂是一舉兩得。 　　但多位業(yè)內(nèi)專家并不贊同李志起的看法。 　　李志起認(rèn)為在全球化的市場下，已經(jīng)沒有純粹的民族品牌，“只求所在，不求所有”，只要企業(yè)品牌還存在，不用管它到底是誰擁有的，只要它能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)就可以了。近幾年，可口可樂一直在走多品牌路線，實現(xiàn)一加一大于二的效果。正如可口可樂公司首席執(zhí)行官及總裁穆泰康所說：“匯源在中國是一個發(fā)展已久且取得成功的果汁品牌，對可口可樂中國業(yè)務(wù)將起到相輔相成的作用。 　　收購民族品牌的外資企業(yè)大多富可敵國，在擠壓中小企業(yè)生存空間方面可都是長袖善舞，剛剛起步的民族品牌難免不支。 　　李志起對理財一周報表示，過去幾年，飲料行業(yè)一直是寡頭競爭、不斷收購的趨勢。從個人層面而言，在巔峰期急流勇退是明智之舉；從行業(yè)層面來看，果汁市場競爭也越來越激烈，尤其是去年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品的漲價，果汁毛利率下降了至少10％。因為王老吉不但是可口可樂的“勁敵”，甚至都已經(jīng)坐上本土灌裝飲料第一品牌的位置，而且，由于王老吉的身世復(fù)雜，也極易被可口可樂從內(nèi)部攻破。高價收購匯源，而且決心如此之大，這說明這不會是它的最后一戰(zhàn)。 　　中國品牌成長專家李志起分析，可口可樂收購匯源很可能是它在中國市場戰(zhàn)略的一次調(diào)整，這標(biāo)志著它在非碳酸飲料業(yè)的拓展戰(zhàn)略由過去的“自己干”變?yōu)椤笆召徏娌?zhàn)”。從成長性看，其2007年純利潤比2006年增長189％。但是，它的收購價格并不高。收購價格約157億元。 　　在股市暴跌的背景下，可口可樂收購匯源，不僅有“抄底”中國優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的嫌疑，更讓市場人士擔(dān)心，匯源這一民族品牌在收購后恐怕又將被打入“冷宮”。 　　法國歐萊雅2003年收購小護(hù)士。“活力28”這個知名品牌從人們的記憶中漸漸消失了。 　　1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。 　　1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標(biāo)被擱置。 　　除匯源果汁之外，朱新禮擁有的資產(chǎn)還包括贛南果業(yè)有限責(zé)任公司、北京藍(lán)貓?zhí)詺庖纛l營銷有限公司和很多果園。 　　去年在央視《贏在中國》欄目中朱新禮的豪言壯語還猶在眼前，他教創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)業(yè)，如何贏得世界的尊敬。 　　“學(xué)習(xí)兩樂（可口可樂和百事可樂），超越兩樂。 　　這次賣品牌的是朱新禮 　　1992年，朱新禮在山東省創(chuàng)立了匯源公司，兩年后將總部遷至北京。匯源果汁到底會有怎樣的命運？ 　　東方早報理財一周報記者/林奇 　　樂百氏、大寶、中華牙膏、樂凱、娃哈哈…… 　　外資收購民族品牌，一起接著一起，現(xiàn)在輪到了匯源果汁。今天，小護(hù)士在市場上也幾乎銷聲匿跡。 　　2000年，樂百氏被達(dá)能公司收購，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場。“賣品牌很可怕” 但是，它也警示在這個世界上市場成長性最大的國家，以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的波動而喪失對一個優(yōu)秀公司或經(jīng)濟(jì)體的信心是多么幼稚。這說明中國投資者更像投機(jī)者，缺乏對資產(chǎn)估值的能力，眼里沒有價值只有價格。　　在并購游戲中，中國投資者在股市亢奮期經(jīng)常有“賤賣論”的聲音，但在當(dāng)前股市大跌之際，可口可樂的高溢價收購正在嘲笑“中國式估值”?！　∮捎趯】档膿?dān)憂，含糖和卡路里過多的碳酸飲料市場逐漸式微，可口可樂一直渴望借助其碳酸飲料已經(jīng)成熟的生產(chǎn)和銷售平臺進(jìn)入非碳酸飲料領(lǐng)域。尤其中國市場潛力吸引大批外資，在中國企業(yè)面臨生存壓力之時“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產(chǎn)，這不利于中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展。但是，擁有世界最多外匯儲備的中國，主要是由國家機(jī)構(gòu)與壟斷性國企在全球金融、能源以及礦產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行股權(quán)投資，以獲取資本收益和資源供給。中國最為著名的那些民營企業(yè)與中國經(jīng)濟(jì)一起飛速成長，但是由于缺乏人才，在渠道建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及企業(yè)管理等方面遭遇瓶頸，隨著市場產(chǎn)能過剩和競爭激烈，容易因疲憊而追求眼前的快錢。應(yīng)當(dāng)說，合資或出讓部分股權(quán)對這家大企業(yè)來說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權(quán)令人意外，股東動機(jī)(尤其是創(chuàng)建人朱新禮)仍然是一個謎。 匯源