【正文】 企業(yè)商戰(zhàn)無定法，以一顆進(jìn)取心和超越的心理，任何時(shí)候不滿足于現(xiàn)狀，就可以做到未雨綢繆，哪怕實(shí)力還依然單薄，但依然有領(lǐng)先于同儕的機(jī)會。通過營銷團(tuán)隊(duì)的組建，根據(jù)企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，逐漸開辟最為有效的渠道網(wǎng)絡(luò)?？傊?，品牌的塑造靠持續(xù)力和堅(jiān)持力。無論是哪個(gè)行業(yè)，品牌化競爭是必然要經(jīng)歷的階段，即便是弱勢品牌也有比沒有品牌的企業(yè)具有更好的發(fā)展和抗風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會和能力。況且中國的每一個(gè)省乃至市可能在國外就是一個(gè)國家的當(dāng)量，而整個(gè)市場的文化背景和需求偏好又極為相似，中小企業(yè)決然不能舍近求遠(yuǎn)忽視這塊身邊的市場。按兵不動，是自取滅亡，趁還有一絲喘息之機(jī)及早動手還存在生的希望。第三，沒有屬于自己的品牌和企業(yè)及產(chǎn)品個(gè)性。這些企業(yè)僅僅是依靠外貿(mào)出口生存，由此導(dǎo)致的結(jié)果也非常明顯：第一，單純的拼價(jià)格，無原則的讓利，國內(nèi)企業(yè)之間互相打架強(qiáng)訂單，只要有訂單并保持一定的批量，企業(yè)照樣可以過得比較滋潤；甚至為了獲取訂單不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。 在以生產(chǎn)電子玩具等著稱的廣東的東莞市，也同樣出現(xiàn)了大批企業(yè)或破產(chǎn)關(guān)閉或遷移的現(xiàn)象。一些選擇停工或半停工的企業(yè)正處于煎熬狀態(tài)。 在春節(jié)前后，有30年制鞋歷史素有“中國鞋都”之稱的晉江市鞋企發(fā)生了第一輪倒閉潮，先后有上百家工廠關(guān)門停產(chǎn)，據(jù)估計(jì)，這種情況仍將繼續(xù)，中小企業(yè)將被逐步淘汰。因此，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的危機(jī)公關(guān)需要有效利用網(wǎng)絡(luò)的及時(shí)傳播和互動作用，整合資源和傳播，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而形成完善的基于網(wǎng)絡(luò)的危機(jī)公關(guān)解決方案。其次要形式多樣化地在網(wǎng)絡(luò)上表現(xiàn)企業(yè)和產(chǎn)品信息，可以是專題、可以是評論稿、可以是產(chǎn)品和企業(yè)軟文、可以是社區(qū)論壇上的主題發(fā)言、可以是產(chǎn)品測評報(bào)告和在線聊天答疑等等。 在寶潔的SK－II發(fā)生后，寶潔公司為了防范起見，總部非常關(guān)注細(xì)節(jié)，甚至連對經(jīng)銷商他們手中有相關(guān)衛(wèi)生部批文的確認(rèn)，同時(shí)還對柜員如何應(yīng)對消費(fèi)者的提問進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練和口徑統(tǒng)一，并要求柜臺不要接受記者訪問。關(guān)注網(wǎng)絡(luò)上口碑的乘數(shù)效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)編輯、虛擬社區(qū)、版主、“網(wǎng)絡(luò)大蝦”等草根力量；要防止網(wǎng)絡(luò)上危機(jī)的“非典”效應(yīng)（小報(bào)新聞迅速上升為全國新聞）；“滾雪球”效應(yīng)（不斷衍生新的報(bào)道）；“野草”效應(yīng)（網(wǎng)上的負(fù)面報(bào)道無法根除）。通過負(fù)責(zé)任地坦誠面對消費(fèi)者，使用一切可利用的手段來加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，從而獲得了消費(fèi)者的理解和寬容。 樹立負(fù)責(zé)任和坦誠面對事實(shí)的態(tài)度，對出現(xiàn)的問題首先是承擔(dān)責(zé)任，毫無推諉；爭取與媒體合作；擁有同情心，重視消費(fèi)者的感情，爭取消費(fèi)者的理解；將網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)閺S商與消費(fèi)者和外部其它相關(guān)者的直接溝通平臺。說近點(diǎn)就有康師傅的水門事件。廣告主—品牌公關(guān) 企業(yè)也是一種文明。他堅(jiān)持保衛(wèi)著娃哈哈，不為金錢折腰，對這樣一個(gè)人除了尊敬，只有尊敬了。 相比朱新禮，娃哈哈掌門宗慶后又是另一番處境。朱新禮，只是一個(gè)純粹的商人而已。外資的投入從來都不是真心為企業(yè)考慮，只想著如何中飽私囊，根本不管企業(yè)身的死活。 金錢并不能衡量所有的東西。外資企業(yè)對中國民族企業(yè)的居心可謂是司馬昭之心路人皆知。 對娃哈哈咬口不松的達(dá)能，%股權(quán)。在匯源被收購之后再來回頭看娃哈哈，更加覺得娃哈哈的堅(jiān)持實(shí)在很悲壯。在天涯社區(qū)的調(diào)查中，有近50%的網(wǎng)友認(rèn)為下一個(gè)被外資收購的企業(yè)會是農(nóng)夫山泉，有20%的網(wǎng)友認(rèn)為會是娃哈哈。我們的民族企業(yè)到底怎么了？委身于外資難道真的是謀求發(fā)展的唯一途徑？可是這點(diǎn)錢對可口可樂來說連個(gè)屁都不算。 說到底還是經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力的問題。 　　知名品牌營銷專家丁思輝對理財(cái)一周報(bào)表示，以前被收購的民族品牌結(jié)果都不太好，在逐漸銷聲匿跡,從中不難看出，外資品牌收購本土品牌后的做法和結(jié)果。因此原先這些民族品牌的忠誠消費(fèi)者有很大部分會選擇不再消費(fèi)這個(gè)品牌。第二：內(nèi)部管理往往在并購之后開始出問題，就比如樂百氏就是這樣的，外資作為資本方必然要介入內(nèi)部管理，而原有的團(tuán)隊(duì)必然會與外資方出現(xiàn)沖突。賣品牌一旦成為老板趨之若鶩的行為，那是很可怕的現(xiàn)象。此次戰(zhàn)略性的收購將使得可口可樂重回中國飲料市場的王者寶座。消費(fèi)者也不必帶有太強(qiáng)烈的民族情緒?！?　　李志起表示，這次匯源被可口可樂收購，是因?yàn)榭煽诳蓸房粗袇R源果汁的品牌和較高的市場份額，如果要重新打造一個(gè)品牌來替代匯源不太現(xiàn)實(shí)。這也是近幾年可口可樂一直保持增長的原因。 　　匯源品牌前途未卜 　　“朱新禮選擇在此時(shí)退出，有兩個(gè)原因。這也說明，可口可樂對它在中國市場的地位是非常在意的，為了捍衛(wèi)它在中國市場的飲料行業(yè)第一位置，它甚至有點(diǎn)迫不及待。首先匯源果汁是中國純果汁第一品牌。 品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家吳世昌表示，雖然可口可樂溢價(jià)收購匯源，但并不能說匯源賣貴了，看看2006年英博收購雪津啤酒時(shí)的情況：雪津的凈資產(chǎn)僅僅為5億元，但收購價(jià)格在58億元。 　　2000年，樂百氏被達(dá)能公司收購，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標(biāo)，但已失去了寶貴時(shí)機(jī)。而現(xiàn)在，他將自己辛辛苦苦創(chuàng)造的品牌拱手賣給了他的競爭對手…… 　　匯源將被可口可樂收購的消息傳出后，朱新禮表示，他想回到產(chǎn)業(yè)鏈的上端，把自己的精力放在果樹品種的開發(fā)上面，而自己對品牌打造并不在行。 　　匯源果汁集團(tuán)有限公司董事長朱新禮全資控股匯源控股，％，按此計(jì)算，朱新禮將坐收超過74億港元（合計(jì)約65億元人民幣）的股份出讓款。 　　2008年，匯源果汁將被可口可樂收購。 朱新禮曾經(jīng)給匯源果汁的定位是“學(xué)習(xí)兩樂，超越兩樂”，現(xiàn)在卻要將匯源果汁拱手讓給可口可樂。從樂百氏到匯源當(dāng)然，可口可樂整合匯源有其品牌和能力的自信與溢價(jià)，這也正是中國所缺乏的品牌價(jià)值。擁有13億人口的中國飲料市場潛力最大， 2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，若以價(jià)值計(jì)，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料市場，這可能是可口可樂在資本市場低迷而以高溢價(jià)收購匯源的主要原因。中國最強(qiáng)大企業(yè)大都處于國有壟斷的資源或服務(wù)性領(lǐng)域，而當(dāng)前大量中小企業(yè)倒閉，有一定規(guī)模的民營企業(yè)則面臨被國企和外資大規(guī)模并購的可能。不過，這也昭示了中國民營企業(yè)的困境：發(fā)展遇到天花板后茫然而失守。作為一家上市公司正常的商業(yè)并購案，不僅在資本市場慘淡之際刺激了投資者的神經(jīng)，也有撩起中國經(jīng)濟(jì)民族主義的可能，畢竟，中國民族品牌將易主美國公司。 9月3日，可口可樂宣布，計(jì)劃斥資大約24億美元全資收購中國果汁與飲料生產(chǎn)商匯源果汁集團(tuán)。 科龍的多品牌戰(zhàn)略，便是在歷史的不斷反復(fù)和迂回中演繹?？讫埖谝淮握嬲\(yùn)用多品牌戰(zhàn)略征戰(zhàn)市場，并卓有成效。如果說，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認(rèn)為，這或許可以理解。 什么是“2+X”呢？根據(jù)羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰(zhàn)略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，這是科龍?jiān)跉v史上第一次對品牌從戰(zhàn)略上給予明晰的定義。 “華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。99年12月，科龍商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。 據(jù)悉，在科龍品牌剛推出的幾年中，“科龍”品牌未能達(dá)到所期望的形象和知名度。99年1月，容聲商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。商標(biāo)所有權(quán)歸其所有。 科龍的多品牌戰(zhàn)略，經(jīng)歷了較長時(shí)間的彷徨與迷茫，有人說，科龍的多品牌戰(zhàn)略是在歷史的陣痛中分娩出來的。是歷史讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗。在2002年底推出，甫一上市，便在消費(fèi)者和經(jīng)銷商層面掀起狂瀾。 華寶呢，作為中國最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場獨(dú)占鰲頭。但其企業(yè)文化中的務(wù)實(shí)與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費(fèi)，沒有在消費(fèi)者心中形成明確的定位。無庸諱言，科龍既是企業(yè)的品牌，又是產(chǎn)品(冰箱、空調(diào))的品牌。 眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風(fēng)雨與陽光，成就了容聲在消費(fèi)者心中良好的知名度和美譽(yù)度。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。因?yàn)椋讫埐煌诤?、長虹等一體化品牌的企業(yè)，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍不自覺的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗，當(dāng)然，截今為止，也是家電行業(yè)唯一的一個(gè)。文章的目的，不是為了得出家電行業(yè)必須采取多品牌、或者必須采取單一品牌的簡單結(jié)論，更多的則是從“科龍”個(gè)案中探討那些成功實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)內(nèi)在的基因與要素，從而給整個(gè)行業(yè)一個(gè)典型借鑒。但多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢上面，而離開了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。劉翔品牌告訴我們，在這個(gè)時(shí)代，需要有一定的爆發(fā)力和沖擊力，需要借助社會輿論、宣傳等資源來張揚(yáng)一種精神，只有充分整合好，我想，原本國外白人、黑人一統(tǒng)田徑天下的固有規(guī)律沒有什么不能打破。因此，在憂患意訓(xùn)面前，只要我們認(rèn)清形勢，鎮(zhèn)定情緒，認(rèn)識到第三終端迅速發(fā)展的前瞻性，圍繞終端變精細(xì)化運(yùn)作為精益化運(yùn)作，闖出新的一片天是遲早的事?！　∽鳛樗{(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)的CEO，記得我在南京給企業(yè)界人士一次講課中，曾大膽提出了現(xiàn)今新銳品牌迅速成長的“一個(gè)中心，二個(gè)基本點(diǎn)”觀念?！　【驼麄€(gè)行業(yè)來看，隨著原材料漲價(jià)、人民幣升值、《勞動法》的制約等政策的出臺，一些企業(yè)開始變得沒有方向，就象無頭蒼蠅一樣，一時(shí)顯得無所適從。如果老牛沒有良好的上下游資源、銀行資源，也許遠(yuǎn)在邊陲的蒙牛仍然寂寂無名。因此，我國宏觀調(diào)控的預(yù)見性、針對性和靈活性將進(jìn)一步增強(qiáng)。就象一度在營銷界、管理界非常流行的“紅海戰(zhàn)略”、“藍(lán)海戰(zhàn)略”一樣，無論是企業(yè)大腕、還是創(chuàng)業(yè)新秀，也無論是處于資產(chǎn)置換、戰(zhàn)略結(jié)盟，還是行業(yè)并購，總之，資源整合出現(xiàn)的頻率之高，是我們的眼球和耳膜經(jīng)常享受到的潛意識形態(tài)中的觸動。企業(yè)運(yùn)作品牌，盤活資源很關(guān)鍵 即使是第一位的品牌，其品牌形象也必須是不斷豐富內(nèi)涵不斷發(fā)展的，既要繼承品牌形象一貫的傳統(tǒng)，又要兼顧市場、消費(fèi)者以及競爭等變量提出的新的要求。品牌形象的動態(tài)發(fā)展就是指企業(yè)根據(jù)市場和消費(fèi)者的變化及時(shí)調(diào)整自己的企業(yè)形象，或者通過深化內(nèi)涵，或者通過改變符號，或者設(shè)計(jì)全新的品牌形象來更接近消費(fèi)者。因此，品牌形象塑造的第一步是奠定一個(gè)品牌形象的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 品牌形象目標(biāo)受眾是該品牌所指向的目標(biāo)消費(fèi)者。 一、消費(fèi)者需求研究。根據(jù)品牌形象塑造的循序漸進(jìn)的過程，可以從消費(fèi)者需求研究、品牌形象價(jià)值內(nèi)化、品牌形象載體選擇、品牌形象符號設(shè)計(jì)、品牌形象整合傳播和品牌形象動態(tài)發(fā)展等六個(gè)方面進(jìn)行品牌形象塑造。 品牌形象的獨(dú)特性和心理性等特點(diǎn)，決定了品牌形象的塑造不僅要依靠邏輯、理性的科學(xué)手段，更需要的是藝術(shù)、創(chuàng)造和形象的翅膀。可口可樂的“經(jīng)典”形象基于其品牌精髓精心打造來維系的，然而，當(dāng)面對百事可樂“新一代的可樂”的挑戰(zhàn)時(shí)，可口可樂居然推出一個(gè)與其品牌定位和個(gè)性完全沒有聯(lián)系的“新型”可樂配方，這一空的形象很快就因?yàn)橄M(fèi)者的拒絕接受而被淘汰，直到可口可樂重新恢復(fù)“經(jīng)典”路線，這一風(fēng)波才得以平息。很多企業(yè)憑借非科學(xué)的“想當(dāng)然”或者經(jīng)驗(yàn)主義給自己要推出的品牌一個(gè)形象概念，再大力對這個(gè)憑空提出的缺少品牌內(nèi)涵的形象進(jìn)行傳播與運(yùn)作，這樣的做法顯然違背了“立足于品牌精髓”這一原則。包括立足品牌精髓、創(chuàng)造獨(dú)特形象和保持前后一致性等原則。 20世紀(jì)50年代，大衛(wèi)?奧格威從品牌傳播的角度提出品牌形象傳播的概念，倡導(dǎo)用廣告樹立品牌形象。 企業(yè)文化與企業(yè)形象既密不可分又有區(qū)別，兩者的區(qū)別在于：一、企業(yè)文化是企業(yè)員工的意識形態(tài)，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)并在員工長期工作中形成。“以人為本，客戶至上，追求創(chuàng)新”文化素養(yǎng)已經(jīng)成為花旗的精神支柱，伴隨著她的成長、壯大乃至成功。我們通常通過一個(gè)人的為人處事來判斷他的素質(zhì)和涵養(yǎng)，同樣，我們也可以通過企業(yè)的外在行為來判斷它的企業(yè)文化，從而形成了對企業(yè)的評價(jià)。企業(yè)文化作為一個(gè)大系統(tǒng)，含有企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團(tuán)結(jié)意識、企業(yè)文體活動、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)實(shí)體、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，它象氣泡一樣滲透到了企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，影響到了公司、企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)成果。 在上世紀(jì)的機(jī)械表時(shí)代，勞力士一直是全球手表業(yè)的領(lǐng)頭羊。勞力士古董表的“抗跌”能力極強(qiáng)，2002年在日內(nèi)瓦舉行的一次拍賣會上，一只越南末代皇帝保大戴過的1952年款勞力士萬年歷金表，（）天價(jià)拍出。 勞力士最初使用的標(biāo)志是一只五指伸開的手掌，寓意其產(chǎn)品完全靠手工精制，后來逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在人們所熟知的皇冠，展現(xiàn)著勞力士在制表業(yè)的帝王之氣。宇宙計(jì)型（COSMOGRAPH），為一款多功能手表，能滿足工程、運(yùn)動及商業(yè)等多種需要。 目前，勞力士專業(yè)手表主要有以下幾類：探險(xiǎn)家型Ⅱ（EXPLORERⅡ），附帶24小時(shí)紅色輔助針，以方便探險(xiǎn)愛好者辨別日夜。