【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 號(hào)，或者設(shè)計(jì)全新的品牌形象來(lái)更接近消費(fèi)者。 即使是第一位的品牌，其品牌形象也必須是不斷豐富內(nèi)涵不斷發(fā)展的，既要繼承品牌形象一貫的傳統(tǒng)，又要兼顧市場(chǎng)、消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)等變量提出的新的要求。因此，品牌形象的塑造是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，永遠(yuǎn)沒(méi)有完結(jié)，它必須不斷的發(fā)展，順應(yīng)時(shí)代、順應(yīng)潮流！企業(yè)運(yùn)作品牌，盤活資源很關(guān)鍵 如今有個(gè)詞在企業(yè)界非常時(shí)髦和流行，那就是資源整合。就象一度在營(yíng)銷界、管理界非常流行的“紅海戰(zhàn)略”、“藍(lán)海戰(zhàn)略”一樣，無(wú)論是企業(yè)大腕、還是創(chuàng)業(yè)新秀，也無(wú)論是處于資產(chǎn)置換、戰(zhàn)略結(jié)盟，還是行業(yè)并購(gòu)，總之，資源整合出現(xiàn)的頻率之高，是我們的眼球和耳膜經(jīng)常享受到的潛意識(shí)形態(tài)中的觸動(dòng)。　　今年下半年，宏觀經(jīng)濟(jì)將按照“穩(wěn)政策，推政策；降能耗、調(diào)結(jié)構(gòu)；重民生、促和諧”的宏觀調(diào)控取向，在繼續(xù)實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)政政策和貨幣政策的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥推進(jìn)重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改革，保持宏觀經(jīng)濟(jì)政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。更加重視調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，更加重視社會(huì)發(fā)展和民生，更加重視從體制機(jī)制上解決深層次問(wèn)題，為中長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定健康發(fā)展創(chuàng)作條件，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展軌道?！　?008年，世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行雖然處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期之中，但經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的不穩(wěn)定因素增多，金融市場(chǎng)持續(xù)動(dòng)蕩，能源資源價(jià)格上漲，糧食安全問(wèn)題突出，全球通脹壓力增大。因此，我國(guó)宏觀調(diào)控的預(yù)見(jiàn)性、針對(duì)性和靈活性將進(jìn)一步增強(qiáng)。預(yù)計(jì)GDP增長(zhǎng)率將達(dá)到10％左右，國(guó)民經(jīng)濟(jì)仍可繼續(xù)保持較快的增長(zhǎng)?！　”娝苤瑐鹘y(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)雨洗禮，大浪淘沙，更多是營(yíng)銷累積起來(lái)的資產(chǎn)，那是血與淚的交織，而新銳企業(yè)謀求突破和創(chuàng)新，更多的是資源整合起來(lái)的財(cái)富，那是心與智的相融。　　記得當(dāng)年牛根生從伊利黯然出局時(shí)，除了它所經(jīng)營(yíng)的各種關(guān)系，剩下的只有“老驥伏櫪，志在千里”的悲愴與勇氣。如果老牛沒(méi)有良好的上下游資源、銀行資源，也許遠(yuǎn)在邊陲的蒙牛仍然寂寂無(wú)名。為此，他在分析了蒙牛與分眾兩個(gè)品牌時(shí)認(rèn)為，那些靠資本起家的品牌，在崛起之后，不約而同地選擇了并購(gòu)作為快速成長(zhǎng)之途?！霸诘烷T檻競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)跑馬圈地的速度越快，誰(shuí)就將最大程度地占領(lǐng)市場(chǎng)份額。這不僅需要資本的力量，更需要高超的整合能力，而這正是破譯1+1＞2密碼的關(guān)鍵所在?！　【驼麄€(gè)行業(yè)來(lái)看，隨著原材料漲價(jià)、人民幣升值、《勞動(dòng)法》的制約等政策的出臺(tái)，一些企業(yè)開(kāi)始變得沒(méi)有方向，就象無(wú)頭蒼蠅一樣，一時(shí)顯得無(wú)所適從。從中我接觸到的一些老板，盡管其所在單位有的顯赫招搖，有的默默無(wú)聞，實(shí)力有大小，規(guī)模各不同，但相同的是許多人都顯得迷茫和困惑，且做的時(shí)間越長(zhǎng)愈發(fā)沒(méi)有感覺(jué)，找不到資源的依靠和經(jīng)營(yíng)的真諦，品牌之舟在四處漂泊中艱難地找尋方向，難啊?！　∪绻f(shuō)當(dāng)今許多企業(yè)都意識(shí)到了資源整合的重要性和必要性，無(wú)論是品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是以小搏大，都需要?jiǎng)?chuàng)新平臺(tái)來(lái)接納包容。那么，整個(gè)行業(yè)的整合更多的要考慮如何在規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的征途中，將價(jià)值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮積各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢(shì)資源，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲取利益最大選擇?！　∽鳛樗{(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的CEO，記得我在南京給企業(yè)界人士一次講課中，曾大膽提出了現(xiàn)今新銳品牌迅速成長(zhǎng)的“一個(gè)中心，二個(gè)基本點(diǎn)”觀念。這里的一個(gè)中心就是指資源整合，二個(gè)基本點(diǎn)則是利益和創(chuàng)新。尤其是資源整合，需要企業(yè)借助天時(shí)、地利、人和，構(gòu)造全新的市場(chǎng)價(jià)值體系和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來(lái)，用速度和夢(mèng)想引領(lǐng)未來(lái)?！　‖F(xiàn)在的企業(yè)老板，其心情就象TCL李東生反思中所說(shuō)的“因?yàn)檫^(guò)去一些曾支持我們成功的因素今天卻成為我們發(fā)展的問(wèn)題”一樣，焦慮萬(wàn)分其實(shí)現(xiàn)在有許多經(jīng)銷商分布在二、三級(jí)城市，他們擁有在當(dāng)?shù)貜V泛的人脈資源和社會(huì)關(guān)系，通過(guò)靈活的營(yíng)銷策略變通方法仍舊可以長(zhǎng)袖善舞。因此，在憂患意訓(xùn)面前，只要我們認(rèn)清形勢(shì)，鎮(zhèn)定情緒，認(rèn)識(shí)到第三終端迅速發(fā)展的前瞻性，圍繞終端變精細(xì)化運(yùn)作為精益化運(yùn)作，闖出新的一片天是遲早的事?！　∮纱?，反過(guò)來(lái)想想，感覺(jué)到傳統(tǒng)品牌的兢兢業(yè)業(yè)，需要用漫長(zhǎng)歲月來(lái)累積經(jīng)歷、用艱苦營(yíng)銷累積資產(chǎn)的這種長(zhǎng)期一貫制的規(guī)律其實(shí)是完全可以打破的。說(shuō)老實(shí)話，“超女”作為一個(gè)神話般崛起的品牌，會(huì)給我們帶來(lái)很深啟發(fā)。再如劉翔，110米欄其實(shí)在整個(gè)世界田徑賽中并非屬王牌項(xiàng)目，但他找準(zhǔn)平臺(tái)，制定科學(xué)戰(zhàn)略，尋求創(chuàng)新方法，最終的成功收獲了更多的眼球。劉翔品牌告訴我們，在這個(gè)時(shí)代，需要有一定的爆發(fā)力和沖擊力，需要借助社會(huì)輿論、宣傳等資源來(lái)張揚(yáng)一種精神，只有充分整合好，我想，原本國(guó)外白人、黑人一統(tǒng)田徑天下的固有規(guī)律沒(méi)有什么不能打破?！　∮纱丝磥?lái)，企業(yè)運(yùn)做品牌，尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模時(shí)代，想靠自身的營(yíng)銷體系和市場(chǎng)布局顯然只會(huì)帶來(lái)意識(shí)的陳舊和行動(dòng)的遲緩，相反，只有資源整合才是新鮮和有活力的?？讫堉嗥放茟?zhàn)略在歷史的陣痛中分娩 近段時(shí)間，關(guān)于家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”，是否可行，多有疑議。支持的也有，反對(duì)的也有。但多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢(shì)上面，而離開(kāi)了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。其實(shí)，每一種品牌模式都有其可取之處，也有不利的方面。關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。 本文以業(yè)內(nèi)爭(zhēng)議最大的“科龍多品牌”，作為典型案例，圍繞“科龍多品牌”的前因后果，探討家電行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的可行性?？讫堊呦蚨嗥放茟?zhàn)略，是有其歷史原因的，而采取此戰(zhàn)略，又與其冰箱、空調(diào)領(lǐng)域的立體化、金字塔式的定位策略息息相關(guān)。文章的目的，不是為了得出家電行業(yè)必須采取多品牌、或者必須采取單一品牌的簡(jiǎn)單結(jié)論，更多的則是從“科龍”個(gè)案中探討那些成功實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)內(nèi)在的基因與要素，從而給整個(gè)行業(yè)一個(gè)典型借鑒。意在給出這樣的一個(gè)行業(yè)指南：具備這些基因和要素的企業(yè)，可以采取多品牌戰(zhàn)略，不具備的企業(yè)，則不能采取多品牌戰(zhàn)略。最后，我們的結(jié)論是，“家電行業(yè)不排斥多品牌戰(zhàn)略”。 歷史，讓科龍扛起多品牌的大旗 在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個(gè)品牌。以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。 很多朋友談到科龍時(shí)，都會(huì)涉及到她的多品牌運(yùn)作。的確，這里面有著值得玩味的故事。因?yàn)?，科龍不同于海爾、長(zhǎng)虹等一體化品牌的企業(yè)，她是在發(fā)展過(guò)程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍不自覺(jué)的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗，當(dāng)然，截今為止，也是家電行業(yè)唯一的一個(gè)?？讫垼q如是寶潔和歐萊雅等企業(yè)在美容化妝品領(lǐng)域的表現(xiàn)，采取了以價(jià)格、檔次等作為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。事實(shí)上，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略同樣也是伴隨著一系列的收購(gòu)和新創(chuàng)動(dòng)作后，面對(duì)現(xiàn)狀，不得不采取的品牌模式。 科龍的多品牌運(yùn)作，從一開(kāi)始就受到了業(yè)界的普遍關(guān)注，許多業(yè)內(nèi)人士指出，在多品牌的運(yùn)作過(guò)程中，存在著資源分散，平均用力的問(wèn)題。的確，科龍也為之苦惱過(guò)，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過(guò)放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。 眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風(fēng)雨與陽(yáng)光，成就了容聲在消費(fèi)者心中良好的知名度和美譽(yù)度。2002年，在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報(bào)告中，容聲品牌的知名度、美譽(yù)度、第一提及率和潛在購(gòu)買用戶的指標(biāo)，高居行業(yè)首位。 那么，既然歷史將容聲這個(gè)品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因?yàn)?，科龍公司在改制之前屬于容桂?zhèn)政府，具體來(lái)講，應(yīng)該是容聲電器集團(tuán)，屬于集體所有制經(jīng)濟(jì)體制。容聲商標(biāo)的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府。在這個(gè)前提下，當(dāng)時(shí)科龍的高層就決定發(fā)展“科龍”這個(gè)品牌。無(wú)庸諱言，科龍既是企業(yè)的品牌，又是產(chǎn)品(冰箱、空調(diào))的品牌。在歷史發(fā)展過(guò)程中，科龍不自覺(jué)的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個(gè)高端品牌，可以說(shuō)，科龍將所有尖端前沿的技術(shù)都運(yùn)用在科龍冰箱和科龍空調(diào)上了。“科技的巨龍”，這是潘寧時(shí)代留下的財(cái)富，至今仍然享用。因此，科龍便一直默默的承擔(dān)著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國(guó)制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。但其企業(yè)文化中的務(wù)實(shí)與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費(fèi)，沒(méi)有在消費(fèi)者心中形成明確的定位。 華寶呢，作為中國(guó)最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場(chǎng)上風(fēng)生水起。由于體制的羈絆，華寶逐漸失去了當(dāng)年的銳氣與優(yōu)勢(shì)。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購(gòu)華寶，但華寶的所有權(quán)不屬于科龍。 而康拜恩，這個(gè)帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調(diào)和小家電等領(lǐng)域。在2002年底推出，甫一上市，便在消費(fèi)者和經(jīng)銷商層面掀起狂瀾。這個(gè)針對(duì)中低端市場(chǎng)的品牌，已經(jīng)在市場(chǎng)上攻城掠池，極具威懾力。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的報(bào)告顯示，康拜恩冰箱已經(jīng)串升至行業(yè)第五位。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，康拜恩是中國(guó)家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。 由是觀之，科龍多品牌是在歷史發(fā)展過(guò)程中形成的，并非開(kāi)始時(shí)的選擇。是歷史讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗?？讫埗嗥放茟?zhàn)略，在歷史的陣痛中分娩 科龍的多品牌戰(zhàn)略，經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)間的彷徨與迷茫，有人說(shuō)，科龍的多品牌戰(zhàn)略是在歷史的陣痛中分娩出來(lái)的。這其中交織著科龍不同時(shí)代的變遷和高層迭換帶來(lái)的迷茫。 眾所周知，科龍電器的發(fā)展是以“容聲”品牌的發(fā)展壯大為基礎(chǔ)的?！叭萋暋笔窃萜鎻V播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標(biāo)成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標(biāo)。商標(biāo)所有權(quán)歸其所有。1983年，容奇鎮(zhèn)政府成立冰箱試制組，開(kāi)始生產(chǎn)冰箱，沿用“容聲”商標(biāo)。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長(zhǎng)，“容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語(yǔ)深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1991年至1998年，容聲冰箱連續(xù)八年保持產(chǎn)銷量全國(guó)第一，成為科龍電器的主要利潤(rùn)來(lái)源。99年1月，容聲商標(biāo)被國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。 據(jù)悉，在科龍品牌剛推出的幾年中，“科龍”品牌未能達(dá)到所期望的形象和知名度。隨著“科龍”企業(yè)形象的上升，“科龍空調(diào)”的銷量出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并逐漸成為空調(diào)業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。1999年，科龍集團(tuán)推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場(chǎng)份額?？讫堧娖饕浴翱讫垺逼放聘淖兞似放撇荒塥?dú)有的狀態(tài)，樹(shù)立品牌高檔形象，建立和保護(hù)自有的品牌資產(chǎn)，為其參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)做出了準(zhǔn)備。99年12月，科龍商標(biāo)被國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。 “華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。該品牌在空調(diào)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，有著很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)和較高的品牌知名度。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。 上述一切讓科龍的高層左右為難。在王國(guó)端時(shí)期，當(dāng)時(shí)他聘任國(guó)際知名的跨國(guó)公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，這是科龍?jiān)跉v史上第一次對(duì)品牌從戰(zhàn)略上給予明晰的定義。 什么是“2+X”呢？根據(jù)羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰(zhàn)略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。應(yīng)該說(shuō)，這是科龍人能夠接受的品牌戰(zhàn)略。 但歷史的步伐總是迂回曲折的。當(dāng)徐鐵峰接過(guò)科龍的權(quán)杖時(shí)，他確定的是“321”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個(gè)從“科龍、容聲、華寶――科龍、容聲――科龍”的品牌減法。其實(shí)，這樣一個(gè)決策多少帶有一些浪漫主義色彩和對(duì)市場(chǎng)的漠視。 一直以來(lái)，科龍是戰(zhàn)略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。如果說(shuō)，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認(rèn)為，這或許可以理解。但是，讓容聲這個(gè)擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺(tái)。這是科龍人和2000萬(wàn)消費(fèi)者(容聲的老用戶)不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。 科龍人對(duì)容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內(nèi)部流傳至今的話來(lái)表達(dá)：“誰(shuí)讓容聲品牌受到損害，誰(shuí)就是科龍的罪人”。 如果說(shuō)華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實(shí)的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。 讓科龍真正回歸到多品牌戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)且充分發(fā)揮其作用的，是在科龍?bào)w制轉(zhuǎn)型后。以顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰(zhàn)略中，將多品牌戰(zhàn)略納入其中?？讫埖谝淮握嬲\(yùn)用多品牌戰(zhàn)略征戰(zhàn)市場(chǎng)，并卓有成效。 科龍的多品牌戰(zhàn)略，便是在歷史的不斷反復(fù)和迂回中演繹。這中間有面對(duì)多品牌在管理上的困惑，有過(guò)在實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略時(shí)留下的遺憾。正像前言里所說(shuō)，是在歷盡了孤獨(dú)后，迎來(lái)了鮮花的芬芳與美好。廣告主—品牌評(píng)論可口可樂(lè)收購(gòu)匯源背后的啟示 9月3日，可口可樂(lè)宣布，計(jì)劃斥資大約24億美元全資收購(gòu)中國(guó)果汁與飲料生產(chǎn)商匯源果汁集