【正文】 全國(guó) 220 多位專家，從已經(jīng)形成的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，反復(fù)權(quán)衡利弊，提出了“分期建設(shè)，拉長(zhǎng)周期，緩中求活”的建議性方案。”“停緩建”也不是“放棄”，正如寶鋼人實(shí)際上所做的那樣，他們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備采取了有效的保護(hù)措施，克服了重重困難，做到人心不散，隊(duì)伍不亂，維護(hù)不斷，物資不丟，充 分準(zhǔn)備著，堅(jiān)信總有那么一天，“停緩建”的寶鋼會(huì)恢復(fù)建設(shè)。寶鋼 1980 年底大量引進(jìn)設(shè)備剛到達(dá)工地，就不得不服從國(guó)務(wù)院從宏觀調(diào)整出發(fā)而做出的“寶鋼停緩建”的決定。 1978 年底，中央決定以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，大力提高經(jīng)濟(jì)發(fā) 展速度。但把廠址定在地面土層軟、地下水位高、樁基難固定、工業(yè)污染已經(jīng)夠嚴(yán)重的上海，著實(shí)讓人擔(dān)心：工廠建成后會(huì)不會(huì)滑到長(zhǎng)江里去！ 各種疑慮，集中反映到了中央最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)。有人心里嘀咕：值嗎？ 第二，寶鋼不僅要從國(guó)外引進(jìn)成套技術(shù)設(shè)備，而且生產(chǎn)用的礦石也幾乎要靠進(jìn)口；不僅從國(guó)外買(mǎi)進(jìn)設(shè)備硬件，還買(mǎi)進(jìn)技術(shù)軟 件，甚至買(mǎi)進(jìn)全套管理軟件。 在寶鋼建設(shè)的利弊得失和搶建、停建問(wèn)題上，發(fā)生了舉世矚目的爭(zhēng)論。第二天，全會(huì)公報(bào)發(fā)表，標(biāo)志中國(guó)改革開(kāi)放的新時(shí)代正式開(kāi)始。 一、在歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上誕生 位于上海市東北部的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司，誕生于中國(guó)歷史發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。只有這樣，才有可能對(duì)當(dāng)代中國(guó)企業(yè)文化的特色產(chǎn)生鮮明的形象。 經(jīng)典企業(yè)文化案例 當(dāng)代中國(guó)企業(yè)文化突出 類型的個(gè)例評(píng)介 要把握和理解當(dāng)代中國(guó)企業(yè)文化的特色，一要了解整個(gè)中國(guó)企業(yè)文化的歷史，因?yàn)椤爱?dāng)代”是過(guò)去各個(gè)時(shí)代的匯集；二要了解當(dāng)代中國(guó)企業(yè)文化的總體特征，以免發(fā)生“不識(shí)廬山 真面目，只緣此身在山中”的失誤。合資經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的文化沖突，對(duì)一個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑 是巨大的挑戰(zhàn)，如不能有效管理，會(huì)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。這種非理性的態(tài)度容易引發(fā)員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突會(huì)更趨劇烈。 第二是溝通中止 當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度時(shí)，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無(wú)法了解事件真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠(yuǎn)。 三、合資企業(yè)跨文化差異可能導(dǎo)致的不良后果 跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果。 組織管理中的跨文化問(wèn)題 非正式等級(jí)和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒(méi)有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位 設(shè)計(jì)問(wèn)題；人力資源管理鮮為人知。 目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問(wèn)題 計(jì)劃問(wèn)題；效率意識(shí)與無(wú)時(shí)間、無(wú)利潤(rùn)觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問(wèn)題；衡量行動(dòng)余地需要的不同尺度。 積極性 (Motivation)管理中的跨文化問(wèn)題 調(diào)動(dòng)積極性的各種手段提不起人的興趣；個(gè)人創(chuàng)造性難以調(diào)動(dòng)；對(duì)中國(guó)人的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動(dòng)與工作質(zhì)量；工資體制和福利待經(jīng)典企業(yè)文化案例 遇中的跨文化問(wèn)題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問(wèn)題；與“外國(guó)人”合作不可靠。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。 “ 我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何 就不能得到明確的回答呢？ ” 談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。 故事：回答的方式 飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。 一、合資企業(yè)中的跨文化差異現(xiàn)象 合資企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)經(jīng)典企業(yè)文化案例 現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下?tīng)顩r：因?yàn)椴恢绾问呛枚ε聹贤ǎ驗(yàn)闆](méi)有充分的溝通而造成猜測(cè)和懷疑，而主管如果不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突越劇烈。接下來(lái)我們將會(huì)陸續(xù)推出文庫(kù)的企業(yè)戰(zhàn)略、人力 資源和品牌營(yíng)銷(xiāo)等其他系列叢書(shū)。本書(shū)強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐并重，將目前國(guó)內(nèi)外最流行的企業(yè)文化理論以及相關(guān)知識(shí)都做了介紹，力求理論體系化，操作實(shí)踐化，是當(dāng)前介紹企業(yè)文化理論最完善的書(shū)籍之一。我們所有的行動(dòng)都必須以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的成就來(lái)衡量。 以下是世界著名企業(yè)的文化理念，從中可以看出企業(yè)倫理與企業(yè)文化之間的關(guān)系。特別是在不同的文化背景下，企業(yè)倫理學(xué)就可能成為多種文化相互理解的促成共經(jīng)典企業(yè)文化案例 同價(jià)值觀的準(zhǔn)則。而企業(yè)倫理學(xué)探討的是微 觀行為層面上的“企業(yè)行為的社會(huì)責(zé)任”，由于市場(chǎng)和法律存在著調(diào)控上的局限性，自我負(fù)責(zé)在日趨全球化的現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中已成為一種越來(lái)越重要的制度因素。本文是經(jīng)盛管理咨詢叢書(shū)中 《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》書(shū)中觀點(diǎn)連載之八。同時(shí)將我們一些實(shí)踐案例都在書(shū)中做了介紹，務(wù)求讀者能夠盡早掌握企業(yè)文化的實(shí)操流程。 經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)與企業(yè)倫理學(xué) 本文是抽取經(jīng)盛 4 月份即將由機(jī)械工藝出版社出版的《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫(kù)的企業(yè)文化實(shí)操叢書(shū)的第一本。沒(méi)有猴子發(fā)現(xiàn)那個(gè)香蕉是假的。一個(gè)新的現(xiàn)象由此產(chǎn)生了：當(dāng)猴子們有沖涼的需要時(shí)，會(huì)有一個(gè)志愿者去接近香蕉，而為了防止被攻擊，它又會(huì)馬上放下香蕉逃到一邊。 實(shí)驗(yàn)人員不斷放進(jìn)新的香蕉，卻發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)斗越來(lái)越激 烈，于是他們用木頭做了一個(gè)假香蕉放了進(jìn)去。 經(jīng)典企業(yè)文化案例 當(dāng)猴子們發(fā)現(xiàn) A 在享受沖涼的同時(shí)還在吃著美味的香蕉，嫉妒心使它們暫時(shí)團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同攻擊 A，搶奪其吃剩的香蕉。 實(shí)驗(yàn) 4：道德的重建 實(shí)驗(yàn)人員對(duì)籠子里猴子的爭(zhēng)斗不休感到不安，為重建秩序，決定繼續(xù)供應(yīng)香蕉和涼水。從此以后，籠子里的猴子整天唯一的舉動(dòng)就是打架。猴子們?cè)跓岬臒┰甑臅r(shí)候會(huì)痛打 E 出氣，當(dāng)籠子里的舊猴子被新的換掉后，新來(lái)的猴子會(huì)在最快的時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)毆打 E。猴子們陷入另一個(gè)尷尬的境地：沒(méi)有沖涼的水，只有 E。 一天，飽受折磨的 E 出于本能，在大家享受沖涼的時(shí)候把香蕉給吃了。 在此之后，猴子們雖然不知道噴水的真正原因，但認(rèn)為 E 可以給它們帶來(lái)這個(gè)享受，因此只要猴子們有沖涼的要求，它們就會(huì)聯(lián)合起來(lái)對(duì) E 進(jìn)行“合理沖撞”，打的 E 上竄下跳，直到噴水。后來(lái)，倒霉的 E 又一次接近了香蕉。很偶然的，猴子里出現(xiàn)了一位“反潮流”的英雄 E。 這就是階級(jí)的產(chǎn)生。不久， C 終于發(fā)現(xiàn)只有拿到香蕉的猴子才會(huì)被水噴到，于是C 開(kāi)始用暴力脅迫其余 4 只猴中最弱小的一個(gè) D，強(qiáng)迫它去拿香蕉，如果不從就玩命撕咬 D，然后再?gòu)?D 手中搶奪過(guò)來(lái)。可每次都是美中不足，要受到?jīng)鏊膽土P。當(dāng)然，開(kāi)始 C 也馬上去拿香蕉，其他猴子由于體弱，無(wú)法去制止，因此 C拿到了香蕉，但同時(shí)也被水澆了個(gè)透心涼。 然后，人們釋放了一只猴子，換了只新猴子 C。 這就是道德的起源。這樣，一只接一只，所有的舊猴子都換成了新猴子，可誰(shuí)也不敢去動(dòng)那根香蕉。當(dāng)然，這 5 只猴子就沒(méi)有再被懲罰。在 A 又第二次去拿的時(shí)候，其他四只猴子便一起開(kāi)始制止，并對(duì) A 大打出手。 然后，實(shí)驗(yàn)人員把其中的一只猴子釋放，換進(jìn)去一只新的猴子 A。 首先，一只猴子發(fā)現(xiàn)了香蕉想去拿，當(dāng)然，結(jié)果是每只猴子都被突如其來(lái)的涼水澆透。 國(guó)外一所大學(xué)的社會(huì)研究系學(xué)生進(jìn)行了一系列有趣的 動(dòng)物實(shí)驗(yàn)，成功類比了人類社會(huì)某些公眾行為和意識(shí)的起源和發(fā)展，絕對(duì)有人類社會(huì)的影子，值得我們深思。從這個(gè)角度說(shuō)，在日常用法中，道德更多用于人，更含主觀、主體、個(gè)體的意味，而倫理則更具有客觀、客體、社會(huì)、團(tuán)體的意味。按這種區(qū)分，倫理是傾向于一種理論，它是對(duì)道德的科學(xué)性思考，它高于道德的哲學(xué)，而道德則是倫理在實(shí)際中的規(guī)范。道德的基本在實(shí)際運(yùn)作中和倫理并沒(méi)有什么區(qū)別，只是在學(xué)術(shù)上才有一些研究專家根據(jù)自己的需要而作區(qū)分。 “倫”是指人的關(guān)系，即人倫，“理”是指道德律令和原則，所以倫理是指人與人相處應(yīng)遵守的道德和行為準(zhǔn)則。 經(jīng)典企業(yè)文化案例 一、倫理與道德 我們首先要對(duì)倫理與道德這兩個(gè)概念先有些了解。 在對(duì)文化的定義中，我們認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)處理企業(yè)內(nèi)部與外部各種矛盾的一種哲學(xué)，這種哲學(xué)的存在使越來(lái)越多的公司將其核心價(jià)值觀定義為對(duì)社會(huì)的一種責(zé)任，而不是利潤(rùn)，特別是在日本的企業(yè)文化類型中更突出了這種傾向性，在卓越的企業(yè)文化中，企業(yè)哲學(xué)能夠?qū)⑦@些貌似不可能融合的矛盾巧妙地協(xié)調(diào)成一種公司向上的動(dòng)力，而不是一般公司認(rèn)為那樣，它們是相互獨(dú)立、互相排斥的價(jià)值 觀。接下來(lái)我們將會(huì)陸續(xù)推出文庫(kù)的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營(yíng)銷(xiāo)等其他系列叢書(shū)。本書(shū)強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐并重，將目前國(guó)內(nèi)外最流行的企業(yè)文化理論以及相關(guān)知識(shí)都做了介紹，力求理論體系化，操作實(shí)踐化，是當(dāng)前介紹企業(yè)文化理論最完善的書(shū)籍之一。韋爾奇每月都要花兩天時(shí)間親自到Croton Ville 給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無(wú)阻， Croton Ville 成為通用電氣全球發(fā)展的 引擎 。通過(guò)這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批諳熟其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。 （ 6）關(guān)系建立，通過(guò)引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。 （ 4）語(yǔ)言培訓(xùn)。這也就是所謂“丟到水里學(xué)游泳”的方法。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善?jiàn)。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。有些情況下還可以聘用文化顧問(wèn)，指導(dǎo)員工跨 越不熟悉的文化領(lǐng)域。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力； 尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人。 二、跨文化培訓(xùn) 進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。 ” 企業(yè)必須形成集體的力量，才能保證企業(yè)立于不敗之地。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出 “ 我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，注意對(duì)對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。這里所講的 “ 文化差異 ” 也主要是指以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化的差異，它更容易引起文化沖突。 本文是經(jīng)盛管理咨詢叢書(shū)中《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》書(shū)中觀點(diǎn)連載之七。同時(shí)將我們一 些實(shí)踐案例都在書(shū)中做了介紹，務(wù)求讀者能夠盡早掌握企業(yè)文化的實(shí)操流程。 經(jīng)典企業(yè)文化案例 合資企業(yè)的跨文化管理對(duì)策 本文是抽取經(jīng)盛 4 月份即將由機(jī)械工藝出版社出版的《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫(kù)的企業(yè)文化實(shí)操叢書(shū)的第一本。但在另外的行業(yè)時(shí)里，人員的流動(dòng)被視為是對(duì)公司的不忠，因?yàn)樗麄兊?離開(kāi)有可能使公司損失嚴(yán)重，因此行業(yè)文化決定了人員的流動(dòng)是否頻繁。具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力還是溝通能力？性格開(kāi)朗的人比較受歡迎還是沉穩(wěn)的人適合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)？有的公司的用人標(biāo)準(zhǔn)傾向于一種和諧的人際關(guān)系，有的則是注重技術(shù)能力、研究能力或者是公關(guān)能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復(fù)雜。如在大多數(shù)的中國(guó)國(guó)有企業(yè)中，獎(jiǎng)金的數(shù)量并不是完全由企業(yè)決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營(yíng)企業(yè)）最大的區(qū)別，他們不喜歡占用休息時(shí)間做一些與工作相關(guān)的事情，工作與私人的時(shí)間界限區(qū)分得很清楚；與此不同的是民營(yíng)企業(yè)，他們喜歡在下班后或者周末開(kāi)會(huì)，出差時(shí)間往往不是周一到周五，因?yàn)樵谖幕募僭O(shè)下，員工認(rèn)為在非正常上班時(shí)間開(kāi)會(huì)和出差是提高工作效率和節(jié)省時(shí)間的最好做法，加班在這里并沒(méi)有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。但在亞洲公司，獎(jiǎng)金往往占的比例不會(huì)太大，基本工資才是員工的收入主要來(lái)源，按照表現(xiàn)來(lái)給付獎(jiǎng)金被認(rèn)為是強(qiáng)調(diào)個(gè)人表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)精神的激勵(lì)所體現(xiàn)的精神是相對(duì)的平均主義，而按績(jī)效給獎(jiǎng)金被認(rèn)為是降低內(nèi)部合作的做法。薪水和獎(jiǎng)金應(yīng)該如何分配，這后面的潛在假設(shè)體現(xiàn)了價(jià)值的作用。相反，在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的公司管理體系中，業(yè)績(jī)才是員工績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這里強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的作用，沒(méi)有業(yè)績(jī)就沒(méi)有公平，而忠誠(chéng)則是在業(yè)績(jī)支持下的一種表現(xiàn)而已。對(duì)于業(yè)績(jī)的評(píng)估，在倡導(dǎo)以忠誠(chéng)為主的文化價(jià)值觀的公司里，業(yè)績(jī)所占 的比例通常不是最大的，而是可以表現(xiàn)出員工對(duì)公司忠誠(chéng)度的軟性指標(biāo)才是主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 表現(xiàn)評(píng)估 應(yīng)該說(shuō)目標(biāo)管理和績(jī)效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經(jīng)理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設(shè)下的目標(biāo)及考核重點(diǎn)并不是一件很容易確定的事。 由誰(shuí)來(lái)決定培訓(xùn)的內(nèi)容？在“員工應(yīng)該對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)”的文化假設(shè)下，培訓(xùn)內(nèi)容是由員工自己來(lái)決定的，因?yàn)樗胖雷约旱陌l(fā)展應(yīng)該怎么樣；相反的，文化假設(shè)是“公司應(yīng)該對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)”，那培訓(xùn)的內(nèi)容則是由公司的人力資源來(lái)確定，員工的意見(jiàn)只是作為參考。 培訓(xùn) 人力資源管理職能中培訓(xùn)是一項(xiàng)重要任務(wù)，如何培訓(xùn)、怎么培訓(xùn)和培訓(xùn)的