【正文】 當(dāng)猴子們發(fā)現(xiàn) A 在享受沖涼的同時還在吃著美味的香蕉，嫉妒心使它們暫時團結(jié)起來，共同攻擊 A，搶奪其吃剩的香蕉。 實驗 4：道德的重建 實驗人員對籠子里猴子的爭斗不休感到不安，為重建秩序，決定繼續(xù)供應(yīng)香蕉和涼水。從此以后，籠子里 的猴子整天唯一的舉動就是打架。猴子們在熱的煩躁的時候會痛打 E 出氣，當(dāng)籠子里的舊猴子被新的換掉后，新來的猴子會在最快的時間內(nèi)學(xué)會毆打 E。猴子們陷入另一個尷尬的境地：沒有沖涼的水，只有 E。 一天，飽受折磨的 E 出于本能，在大家享受沖涼的時候把香蕉給吃了。 在此之后，猴子們雖然不知道噴水的真正原因，但認(rèn)為 E 可以給它們帶來這個享受，因此只要猴子們有沖涼的要求，它們就會聯(lián)合起來對 E 進(jìn)行“合理沖撞”，打的 E 上竄下跳，直到噴水。后來，倒霉的 E 又一次接近了香蕉。很偶然的，猴子里出現(xiàn)了一位“反潮流”的英雄 E。 這就是階級的產(chǎn)生。不久， C 終于發(fā)現(xiàn)只有拿到香蕉的猴子才會被水噴到，于是 C 開始用暴力脅迫其余 4 只猴中最弱小的一個 D，強迫它去拿香蕉，如果不從就玩命撕咬 D，然后再從 D 手中搶奪過來?？擅看味际敲?中不足，要受到?jīng)鏊膽土P。當(dāng)然，開始 C 也馬上去拿香蕉，其他猴子由于體弱，無法去制止，因此 C 拿到了香蕉，但同時也被水澆了個透心涼。 然后，人們釋放了一只猴子，換了只新猴子 C。 這就是道德的起源。這樣，一只接一只，所有的舊猴子都換成了新猴子，可誰也不敢去動那根香蕉 。當(dāng)然，這 5只猴子就沒有再被懲罰。在 A 又第二次去拿的時候，其他四只猴子便一起開始制止，并對 A 大打出手。 然后，實驗人員把其中的一只猴子釋放，換進(jìn)去一只新的猴子 A。 首先，一只猴子發(fā)現(xiàn)了香蕉想去拿，當(dāng)然，結(jié)果是每只猴子都被突如其來的涼水澆透。 國外一所大學(xué)的社會研究系學(xué)生進(jìn)行了一系列有趣的動物實驗，成功類比了人類社會某些公眾行為和意識的起源和發(fā)展，絕對有人類社會的影子，值得我們深思。從這個角度說，在日常用法中，道德更多用于人，更含主觀、主體、個體的意味，而倫理則更具有客觀、客體、社會、團體的意味。按這種區(qū)分，倫理是傾向于一種理論，它是對道德的科學(xué)性思考，它高于道德的哲學(xué)，而道德則是倫理在實際中的規(guī)范。道德的基本在實際運作中和倫理并沒有什么區(qū)別，只是在學(xué)術(shù)上才有一些 研究專家根據(jù)自己的需要而作區(qū)分。 “倫”是指人的關(guān)系，即人倫，“理”是指道德律令和原則，所以倫理是指人與人相處應(yīng)遵守的道德和行為準(zhǔn)則。 一、倫理與道德 我們首先要對倫理與道德這兩個概念先有些了解。 在對文化的定義中，我們認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)處理企業(yè)內(nèi)部與外部各種矛盾的一種哲學(xué)，這種哲學(xué)的存在使越來越多的公司將其核心價值觀定義為對社會的一種責(zé)任，而不是利潤，特別是在日本的企業(yè)文化類型中更突出了這種傾向性，在卓越的企業(yè)文化中，企業(yè)哲學(xué)能夠?qū)⑦@些貌似不可能融合的矛盾 巧妙地協(xié)調(diào)成一種公司向上的動力，而不是一般公司認(rèn)為那樣，它們是相互獨立、互相排斥的價值觀。接下來我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書。本書強調(diào)理論與實踐并重，將目前國內(nèi)外最流行的企業(yè)文化理論以及相關(guān)知識都做了介紹，力求理論體系化，操作實踐化，是當(dāng)前介紹企業(yè)文化理論最完善的書 籍之一。韋爾奇每月都要花兩天時間親 自到 Croton Ville 給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無阻， Croton Ville 成為通用電氣全球發(fā)展的 引擎 。通過這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計劃由學(xué)員自己安排。 （ 6）關(guān)系建立，通過引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。 （ 4）語言培訓(xùn)。這也就是所謂“丟到水里學(xué)游泳”的方法。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對當(dāng)?shù)匚幕纬善?。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。有些情況下還 可以聘用文化顧問，指導(dǎo)員工跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)， 有較強的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。 二、跨文化培訓(xùn) 進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。 ”企業(yè)必須形成集體的力量，才能保證企業(yè)立于不敗之地。美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出 “我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價值標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。這里所講的 “文化差異 ”也主要是指以價值文化為核心的社會文化的差異，它更容易引起文化沖突。 本文是經(jīng)盛管理咨詢叢書中 《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊》書中觀點連載之七。同時將我們一些實踐案例都在書中做了介紹，務(wù)求讀者能夠盡早掌握企業(yè)文化的實操流程。 合資企業(yè)的跨文化管理對策 作者 :葉芃 本文是抽取經(jīng)盛 4 月份即將由機械工藝出版社出版的《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫的企業(yè)文化實操叢書的第一本。但在另外的行業(yè)時里，人員的流動被視為是 對公司的不忠，因為他們的離開有可能使公司損失嚴(yán)重，因此行業(yè)文化決定了人員的流動是否頻繁。具有很強的業(yè)務(wù)開拓能力還是溝通能力？性格開朗的人比較受歡迎還是沉穩(wěn)的人適合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)？有的公司的用人標(biāo)準(zhǔn)傾向于一種和諧的人際關(guān)系，有的則是注重技術(shù)能力、研究能力或者是公關(guān)能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此復(fù)雜。如在大多數(shù)的中國國有企業(yè)中，獎金的數(shù)量并不是完全由企業(yè)決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業(yè)）最大的區(qū)別，他們不喜歡占用休息時間做一些與工作相關(guān)的事情，工作與私人的時間界限區(qū)分得很清楚；與此不同的是民營企業(yè)，他們喜歡在下班后或者周末開會，出差時間往往不是周一到周五，因為在文化的假設(shè)下，員工認(rèn)為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節(jié)省時間的最好做法，加班在這里并沒有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現(xiàn)來給付獎金被認(rèn)為是強調(diào)個人表現(xiàn)，團隊精神的激勵所體現(xiàn)的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認(rèn)為是降低內(nèi)部合作的做法。薪水和獎金應(yīng)該如何分配，這后面的潛在假設(shè)體現(xiàn)了價值的作用。相反，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的公司管理體系中，業(yè)績才是員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這里強調(diào)市場的作用，沒有業(yè)績就沒有公平，而忠誠則是在業(yè)績支持下的一種表現(xiàn)而已。對于業(yè)績的評估，在倡導(dǎo)以忠誠為主的文化 價值觀的公司里，業(yè)績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現(xiàn)出員工對公司忠誠度的軟性指標(biāo)才是主要的評價指標(biāo)。 表現(xiàn)評估 應(yīng)該說目標(biāo)管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經(jīng)理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設(shè)下的目標(biāo)及考核重點并不是一件很容易確定的事。 由誰來決定培訓(xùn)的內(nèi)容？在“員工應(yīng)該對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)”的文化假設(shè)下，培訓(xùn)內(nèi)容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發(fā)展應(yīng)該怎么樣；相反的，文化假設(shè)是“公司應(yīng)該對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)”，那培訓(xùn)的內(nèi)容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。 培訓(xùn) 人力資源管理職能中培訓(xùn)是一項重要任務(wù)，如何培訓(xùn)、怎么培訓(xùn)和培訓(xùn)的目的都因文化的不同而不同。在企業(yè)文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業(yè)形 象是文化的直接體現(xiàn)；有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達(dá)，他們花更多的時間在內(nèi)部的交流和團隊的建設(shè)上。 企業(yè)文化的同化（社會化） 社會化是指新員工進(jìn)行企業(yè)后熟悉企業(yè)文化，接受企業(yè)價值觀和行為準(zhǔn)則的過程。有的公司要求人才必需是全面發(fā)展的，所以他們不僅僅要精于專業(yè)知識，也應(yīng)該了解其它知識內(nèi)容上；相反，有的公司則看重人才的專業(yè)技能，不要求他們在不同的領(lǐng)域都表現(xiàn)優(yōu)秀，因為公司的文化假設(shè)是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。如表 144 所示 人才招聘 (選擇 ) 什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經(jīng)理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質(zhì)的選擇，更是人才是否合適公司企業(yè)文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。本文是經(jīng)盛管理咨詢叢書中《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊》書中觀點連載之六。同時將我們一些實踐案例都在書中做了介紹，務(wù)求讀者能夠盡早掌握企業(yè)文化的實操流程。 人力資源管理與文化 中國營銷傳播網(wǎng)， 作者 : 葉芃 本文是抽取經(jīng)盛 4 月份即將由機械工藝出版社出版的《企業(yè)靈魂－企業(yè)文化管理完全手冊》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫的企業(yè)文化實操叢書的第一本。中國實行市場經(jīng)濟后，不確定性的避免在逐步向較高方向發(fā)展。 從不確定性避免方面看， 臺灣屬中等，香港則比較低。改革開放后至今，這種權(quán)利距離不斷擴大。中國內(nèi)地在改革開放以前基本上屬于權(quán)利距離較小的社會。 從權(quán)利距離方面看，港臺與美國相比，權(quán)利距離很大。推崇“群體至上”的價值觀念。 根據(jù)霍夫史特德及其它有關(guān)專家的研究，中國文化四層面的主要特征如下： 就個人主義與集體主義而言，中國內(nèi)地、臺灣、香港更傾向于集體主義。美國則鼓勵個人主義和個性的發(fā)展，突出個人能力與作用，形成了個人責(zé)權(quán)利清晰的管理制度。每一個民族都有自己的文化模式，民族的發(fā)展歷史、傳統(tǒng)觀 念、價值觀念、語言行為等都是獨一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重復(fù)的，所以民族文化的多樣性也決定了企業(yè)文化的多樣性，就管理模式來說，美國式的管理和日本的管理就有很大區(qū)別，但這兩者之間并不能說那一個最好，適合就是最好的，這是無數(shù)管理和企業(yè)總結(jié)出來的經(jīng)驗。企業(yè)文化作為一種管理現(xiàn)象是既定于文化的氛圍之中，脫離民族文化的企業(yè)文化是不可能被人們接受的，因為它與他們從小至今所倡導(dǎo)和理解的文化相違背。這時我們要考慮的問題就是文化是怎么選擇和融合的，通常要注意兩個方面的問題，一是一般低位的文化向高位文化趨同，二是文化的融合必需是不同文化在深層次上有相適合的文化內(nèi)容。如圖 61 所示。 此外，不同行業(yè)的文化是不同的，例如金融行業(yè)和制造行業(yè)的文化就不一樣，咨詢行業(yè)與廣告行業(yè)也不一樣；不同區(qū)域文化也 是決定企業(yè)文化的重要因素，如北方的企業(yè)和南方企業(yè)的文化特征就有區(qū)別，北方人的豪爽和南方人的精明，深圳文化與溫州文化也不一樣，那深圳企業(yè)與溫州企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)然有區(qū)別；不同的職業(yè)也構(gòu)成企業(yè)文化區(qū)別的一個因素，如合計師事務(wù)所與鋼鐵廠的企業(yè)文化就有很大區(qū)別。 比如一個美國企業(yè)，它不可能表現(xiàn)出中國文化的特征，而其它如行業(yè)文化、區(qū)域文化、職業(yè)文化更加受到美國文化的熏陶，體現(xiàn)出來當(dāng)然是美國的文化特征。 企業(yè)文化是基于各種文化系統(tǒng)之上的，它的存在不能夠游離在大的文化系統(tǒng)之外，因此企業(yè)文化塑造一定要充分考慮到企業(yè)文化的基礎(chǔ)格 調(diào)及基本思想根源，我們通常稱為企業(yè)文化基石，企業(yè)文化基石模型包括五大層次：世界文化、民族文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、職業(yè)文化。接下來我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書。本書強調(diào)理論與實踐并重，將目前國內(nèi)外最流行的企業(yè)文化理論以及相關(guān)知識都做了介紹，力求理論體系化，操作實踐化，是當(dāng)前介紹企業(yè)文化理論最完善的書籍之一。所以說利潤只能是企業(yè)生存的必要條件，但它不能成為企業(yè)生存的最終目標(biāo)，正如人不能沒有錢而生存，但絕不能為了錢而生存的道理是一樣的。你想賺越多的錢你就必需學(xué)會放棄越多的錢，這聽起來是矛盾的，甚至是不可理解的，但是優(yōu)秀的企業(yè)家往往能夠領(lǐng)悟這種哲學(xué)，因為這需要胸襟，需要眼光，更需要與眾不同的毅力與耐心。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。默克二世解釋了這種矛盾： “我希望 …… 表明本公司同仁所必需遵循的 原則 …… 簡要地說，就是我們要牢記藥品旨在治病救人。在被問及為什么這樣做時，它的負(fù)責(zé)人這樣回答，若不推動這種藥品的話，可能瓦解公司科學(xué)家的士氣，因為這些科學(xué)家認(rèn)定他們所從事的事業(yè)是 “保存和改善生命 ”。 在企業(yè)哲學(xué)中，最難解決的一對矛盾就是企業(yè)追求的目標(biāo)是 “利潤 ”還是 “崇高理想 ”，優(yōu)秀的公司追求的是務(wù)實的理想主義。正如斯科特所說的：“第一流人才的考驗是同時在心 里堅持兩個相反的理想，卻仍然能夠運作。這里并不是采用 “平衡 ”的理論，更不是所謂的 “中庸 ”之道。例如以下的這些矛盾，在優(yōu)秀的公司中就能很好的相處，并通過化解這些矛盾，讓企業(yè)獲得持續(xù)的高速增長。 詹姆斯在對大量卓越企業(yè)的長期研究之后，得出一個結(jié)論，那就是這些公司不用我們所謂的 “非此即彼 ”的思維方式來框限自己，那是一種不能輕易接受矛盾的理性觀點，認(rèn)為兩種表面沖突的理念是可以同時并存的。所以我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是在企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的企業(yè)共同價值觀體系；企業(yè)哲學(xué)是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學(xué)。哲學(xué)的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，