【正文】 4．如果你被要求參與一件不道德的事，你要毫不猶豫地加以拒絕。 3．向高層管理者寫一份備忘錄，警告這一行為可能帶來的嚴重后果。 2．如果高層管理者拒絕收回成命，而這一決定顯然是違反公司政策的，或者是顯然不明智的，那就一定要他出示書面命令 。 ?主管一開始就尋問高層管理者是否要對他的老朋友另眼相待，這樣做實際上就把這位高層管理者放在了一種十分不利的位置上。 如何對待有“高層背景”的員工 ?如果有“高層背景”的員工在試圖利用這種關(guān)系，你應(yīng)該找他私下談一談。 7．盡可能慷慨地利用備忘錄來表彰別人取得的成績。 的人 。 5． 當(dāng)你就某事向公司內(nèi)的某人寫備忘錄時 ， 要確保內(nèi)容是真實可靠的 。同樣也要使得這些抄送的備忘錄越少越好。 2． 將向你老板發(fā)送的備忘錄數(shù)量減少到最低限度 。 關(guān)于備忘錄的 7點注意事項 以下是與備忘錄有關(guān)的一些基本的禮貌性的要求： 1． 在沒有把事情弄清楚之前 ， 不要直接給你老板的老板發(fā)備忘錄 。 ? 最好的策略是小心謹慎和寬容大度。 ? 仔細閱讀備忘錄的內(nèi)容，看看發(fā)件人的指責(zé)是否合理。 如何對待指責(zé)你的備忘錄 ? 你必須對自己所受到的指責(zé)有所表示。 ? 現(xiàn)在通行的做法是中層和低層的管理人員一般會將高層管理者列入備忘錄的分發(fā)名單 ， 希望他們能夠認識到自己的工作是多么賣力 。 備忘錄及其使用時機 ? 你要使備忘錄中提及的每個人都得到一份副本 ，這就給了他們一個作出反應(yīng)的機會 。否則你只會激怒老板 。 3． 切不可指責(zé)公司中比你位置高的人 。 備忘錄及其使用時機 ? 構(gòu)思備忘錄時應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個重要因素： 1． 要直截了當(dāng)?shù)仃愂鍪聦?。 3． 這一問題會對主管產(chǎn)生何種影響 。 備忘錄所包括的基本要素： 1． 鄭重聲明潛在的問題 。 3．抱怨性備忘錄。 2． 輔助性備忘錄 。 備忘錄及其使用時機 備忘錄通常主要有以下 3種： 1． 問題性備忘錄 。 ?真正需要的技巧是，主管如何把調(diào)查的事實真相匯報給自己的上司。 職業(yè)指南： 贏得并保住上級對稱的支持的關(guān)鍵在于你要對自己的行為以及自己下屬的行為負責(zé)。 ? 當(dāng)你犯了錯誤時，最好的策略是及早承認錯誤。對待下屬所犯錯誤的最簡單辦法就是采取一種團隊的態(tài)度 。 吃一塹長一智 ? 犯錯誤并不意味著世界的末日，有時候它甚至還不見得是一件壞事。 3．以備忘錄的形式將修正后的目標和任務(wù)明確地寫下來．把整套文件呈送老板。 2．與你的直接上級安排一次會談。 高層管理者領(lǐng)導(dǎo)不力時應(yīng)采取的 4個步驟 在從上邊得不到明確指令的情況下，你必須自下而上地找到努力的方向。 ?觀察哪些錯誤會有損于主管的職業(yè)生涯甚至?xí)須缧缘暮蠊?。然后將你曾?jīng)拼命反對過的上級的糟糕令當(dāng)成一顆閃耀的新星來對待，這就是做事的基本原則。 ? 如果你接到的是一個明確的指令，那么不管它是否很糟糕，你都要不折不扣的執(zhí)行。 ? 在采取任何行動之前，你應(yīng)當(dāng)反問自己；如果你仍舊認為這個主意不可行，可以安排一次與上司的私下會談。 ? 不要對上級的視察過于關(guān)注，不要讓它打亂了本部門的正常工作節(jié)奏。這些辯解和抱怨在上級聽來都是借口。 ? 無論是從管理者方面來說還是從普通員工方面來說，在上級面前表現(xiàn)出以本部門為榮的特點來都會產(chǎn)生最好的效果。 ? 你要保證對高層管理者所問到的每一件事情都極為熟悉，你必須能夠成為一名很好的向?qū)АＲ坏]有能夠履行自己的責(zé)任，那么批評和責(zé)備都會沖著你來，而不會沖著官僚主義去 如何應(yīng)付上級的工作檢查 ? 第一步是你自己首先要先來一番“視察管理”。其技巧是在口頭上遵守正規(guī)指揮鏈系統(tǒng)，而在實際上則使用非正式指揮鏈系統(tǒng)?？逻_ 正視現(xiàn)實 ? 在任何一家公司中，除了有一個為高層管理者所運用的正式指揮鏈以外，都會同時存在另外一套做事情時真正發(fā)揮作用的隱性系統(tǒng)。 第六講 主管必須通曉的各項政治常識 沒有任何一位對權(quán)力感興趣的人可以忽視公司內(nèi)存在的另外一套管理系統(tǒng)而能夠有所作為 。 ?如果你認為它過于沉重，那么就想辦法減輕這種負擔(dān)。 主管的權(quán)力負擔(dān) ?伴隨權(quán)力和職責(zé)而來的是一種沉重的負擔(dān)。 放棄一些控制也就贏得了一些時間和自由 。 ? 這些主管必須尋找新的工作方法，否則他們將永遠超負荷工作。 ? 以工作任務(wù)為主導(dǎo)的人通常不愿意分權(quán)。如前所說，大多數(shù)老資格員工都有“測謊器”，虛情假意很快就能夠會探測出來。這是贏得他們合作的最快方式 。 不要以 “ 我是老板 ， 我說了算 ” 的態(tài)度來對待他們 。 3． 虛心聽取他們的意見 。 就說明你的不安全感正在暴露出來 。 如何與比自己資歷老的員工相處 1． 不要把老資格員工所提出的每一條建議或反對意見部看成是對你權(quán)力的一種威脅 。 找到本部門每個員工身上的不足 （ 你知道 ， 你自己也有不足 ） ，并制定克服這些不足的計劃 。 3． 制定一個執(zhí)行克服限制計劃的時間表 。 2． 制定克服這些限制條件的必要措施 。 應(yīng)該對這些人提出更高的要求 ， 以便使工作得到持續(xù)的改善 。主管這樣做也是最有效率的一種做法，因為這些最需要幫助的人從主管的這種幫助中可能獲得的收益通常也是最大的。 ? 員工集體的努力等于每個人的績效和部門人數(shù)的乘積。 ? 學(xué)會對待集體中的每一位員工的最好辦法是試驗和觀察。 對員工集體的指導(dǎo)和監(jiān)督 ? 不能把本部門的員工看成是一個簡單的實體。決不能縱容這種毀滅性的抱怨繼續(xù)下去了，把他叫到你的辦公室做一次私下會談。 員工抱怨的處理 ? 允許員工稍微發(fā)點牢騷會有助于消除他們心中的怨氣。 ? 無論何時，在員工提出不同意見或提供其他變通做法的時候，你都應(yīng)該仔細聽取他們的意見。 不同意見的處理 ? 有些反對意見和異議顯然是對主管權(quán)力的一種挑戰(zhàn)。 ?使得員工產(chǎn)生一種共同目標意識的第二步是，讓每個人都就如何才能最好地實現(xiàn)本部門的任務(wù)這一主題發(fā)表自己的看法。 ? 這種態(tài)度是不可能偽裝出來的。 ? 要想獲得長期的成功，主管還必須注意從控制這一立足點逐漸過渡到贏得員工的認同感。 由控制到認同 ? 對于一個新上任的主管來說，他的首要任務(wù)是對員工施加影響以使他們接受自己的權(quán)威。因為有損于主管的聲譽，會被人說成不夠公正。這需要時間，同時也需要耐心，它需要過去在長期中建立起來的關(guān)系發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兓?，它需要建?— 種新型的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 ? 如果他不及時解決員工對他權(quán)威的第一次挑戰(zhàn)，那么就會導(dǎo)致類似的挑戰(zhàn)接二連三地發(fā)生，某些員工總是在尋找他們不該跨越的界限，如果得不到制止，他們會一步步向前推進，得寸進尺。盡管這樣做更難，但它所帶給你的益處也更大。 ? 主管必須學(xué)會分清受人歡迎和受人尊敬之間的差別。 ? 主管不可能既是老板又是朋友，這兩種關(guān)系不可能同時并存的。員工們會把那些不允許下屬自己決定自己的工作安排的主管看成是狹隘的獨裁者。這樣就會使他們覺得自己參與了整個工作過程。 ? 適當(dāng)?shù)慕忉層兄趩T工理解為什么某項任務(wù)是十分重要的。大發(fā)雷霆絕對是錯誤的舉動。 你必須提醒那些故意輕視你的人，你已經(jīng)知道了他們的無禮行為，今后他們必須注意。這幾乎成為一種檢驗主管是否有能耐的一種 “ 過關(guān) ” 儀式。只有當(dāng)主管比員工的知識更豐富、業(yè)務(wù)更精通時，員工們才會尊重他們。 ? 全體員工的信任是不可能一次性全部獲得的，只能一個一個地去爭取。 —— 哈羅德 這就意味著企業(yè)必須進行深刻的管理風(fēng)格變革 ， 那些能夠適應(yīng)這種變革的主管才能傲立于新的時代 。 員工們不僅希望對決策有發(fā)言權(quán) ， 而且要求在指導(dǎo)他們?nèi)粘９ぷ鞯墓ぷ饕?guī)則方面也要有發(fā)言權(quán) 。 他們要求知道指令背后的原因 ， 要求給予解釋 ， 從而在客觀上要求進行更多的溝通 。 變革對主管的作用會產(chǎn)生何種影響 ? 工人們變得更加玩世不恭 ， 他們越來越不指望公司能夠像父親那樣仁慈的照顧自己 。 6． 大力開展培訓(xùn)活動 。 4． 提出一些挑戰(zhàn) 。 3． 舉行改革動員大會 。 2． 主管自己要態(tài)度積極 。 ?作為一位主管 ， 如果想在這個 “ 勇敢的新世界 ” 中生存下去 ， 就不僅要對變革保持靈活性和適應(yīng)性 ， 而且要成為改革的積極推動者 。 ?當(dāng)改革的方向明確以后，高層管理者就會對改革實施情況進行監(jiān)督檢查。要準備對你的報告做出解釋。 ? 要拿出詳實而準確的數(shù)據(jù)，尤其是第一份報告，肯定會受到嚴格的審閱。新的工作報告結(jié)構(gòu)將形成，權(quán)力的鏈條將會與以往大相徑庭。 ?正是這種威信的 “ 滑坡 ” ，而非收入的減少導(dǎo)致這些高層管理者在一年之內(nèi)退出公司而去其他的新公司任職。 為什么被兼并企業(yè)的老板可能會失去權(quán)力 ?在許多收購過程中一般都會發(fā)生職責(zé)的轉(zhuǎn)移。 8．在向員工解釋新的機制時要抱著一種積極的態(tài)度。 新上司可能會暫時容忍這種行為 ，但很快就會對你采取措施 。 6． 對新上司要尊重 。 被收購公司的主管保護自己的 8項策略 5． 對變革采取一種開放的態(tài)度 。 4． 在對原來的高層管理者和同僚發(fā)表意見時要格外小心 。 3． 與過渡管理班子密切合作 。 對本部門的業(yè)務(wù)要爛熟于心 ， 了解工作的進行情況并能夠適時進行信息的交流 。 總是出色完成工作 ， 這是留下良好的第一印象的最好辦法 。 ? 準備迎接新的管理班子所推出的各種變革措施，對這些變革要采取一種開放的心態(tài)。 ? 他們可能要求你對本公司人事方面的一些情況加以評價或提供一些建議。 ? 你要從頭開始來證明自己的能力。 如何在收購中生存 ? 過去的成就已經(jīng)一錢不值。 作為一名主管，要想在這場變革中生存下來，就不僅要靠運氣，還要靠技巧。 ? 被收購公司中的管理者會發(fā)現(xiàn)，在公司經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上都將會發(fā)生變化。 新管理層會對被收購公司的員工說些什么 ? 其基調(diào)將會是積極的，他們將會公布自己的工作計劃以及可以提供給大家的各種機會。他們失去了穩(wěn)定感、失去了熟悉的工作匯報制度、失去了舒適的環(huán)境，而更重要的是，他們失去了自己的聲望。 ” 5．在多數(shù)情況下，將兩個公司合并起來的確有助于提高效率。 他們認為自己比其他公司原有的管理者更清楚地知道如何管理企業(yè) ， 基于這種 “ 自信 ” ， 他們愿意投入更大的賭注 。 3． 華爾街鼓勵收購 ， 因為華爾街的銀行家和股票經(jīng)紀人可以從收購的巨額利潤中大發(fā)橫財 。 2． 很多公司的股票價格都在創(chuàng)歷史新高 。 兼并和收購之風(fēng)為何在今后 10年仍會存在 1． 許多公司會發(fā)現(xiàn) ， 買現(xiàn)成的專利比自己開發(fā)要劃算得多 。成長速度最令人感到興奮的領(lǐng)域是生產(chǎn)計算機軟件、系統(tǒng)軟件和其他產(chǎn)品的“知識密集型”企業(yè)。 7．員工們要逐漸調(diào)整自己的思維方式以慢慢適應(yīng)新的環(huán)境。 6． 工作會面臨更多的壓力 。 5． 在最初的幾個月中 ， 有些留任的員工將會失去主動性 。 4． 高層管理者會非常關(guān)注直接的工作績效 。 這對主管來說 ，是一個獲得額外職責(zé)和增加自身對公司價值的絕好機會 。 2． 由于原來的工作要被重新分配 ， 所以會有一段雜亂無章的時期 。 他們不會心存感激 ， 相反 ， 卻會對公司更加心存芥蒂 。 5． 主管要學(xué)會與外部的服務(wù)及供應(yīng)商密切合作 ， 因為精簡之后的公司已經(jīng)不可能從公司內(nèi)部獲得所有的服務(wù)了 。 4． 當(dāng)主管所屬的部門要承擔(dān)更多的任務(wù)時 ， 主管要想辦法在不增加人手的情況下完成任務(wù) 。 經(jīng)營效率是管理的首要目標 ， 主管必須努力學(xué)習(xí)各種新知識 ， 以使主管及其所屬部門的工作效率更高 。 主管必須能夠適應(yīng)這種變化同時保持應(yīng)變能力 。 2． 主管必須更加靈活 。 一個越來越明顯的趨勢是 ， 管理部門傾向于使經(jīng)營部門更加獨立自主 。相反，要看到實現(xiàn)這種變化所可能帶來的益處。 10．辦事要靈活。 9． 培養(yǎng)多方面的才能 。 8． 要非常勝任你的工作 。 7． 爭取一位喜歡你的辦事風(fēng)格的高層管理者成為你的 “ 良師益友 ” 。 可靠的主管更有可能會被留下 (伍迪 這是一個前所未有的變革時代 ， 那些被認為是反應(yīng)遲鈍的人必然將被淘汰 (精簡的時候是趕走那些不 “ 玩活兒 ” 的人的最好時機了 )。 主管如何避免被裁掉的 10條建議 5． 執(zhí)行一項新的計劃 ， 無論這項計劃是什么 。當(dāng)今世界，迅速而準確的溝通顯得比以往任何時候都更為重要。 換句話說 ， 使你自己成為難以被替代的人物 。 掌握一些特殊的技能 。