【正文】 16 / 16。確保備忘錄原件及你的意見(jiàn)被列入正式文件。在執(zhí)行這一指令之前，最好與公司的其他高層管理者進(jìn)行一番討論。 當(dāng)公司高層驚慌不定時(shí)你該怎么辦 1．你要采取的首選補(bǔ)救辦法與高層管理者談一談，盡力說(shuō)服上司不要魯莽行事。 168。 168。 如何對(duì)待有“高層背景”的員工 168。7．盡可能慷慨地利用備忘錄來(lái)表彰別人取得的成績(jī)。5．當(dāng)你就某事向公司內(nèi)的某人寫(xiě)備忘錄時(shí)，要確保內(nèi)容是真實(shí)可靠的。同樣也要使得這些抄送的備忘錄越少越好。2．將向你老板發(fā)送的備忘錄數(shù)量減少到最低限度。 關(guān)于備忘錄的7點(diǎn)注意事項(xiàng) 以下是與備忘錄有關(guān)的一些基本的禮貌性的要求：1．在沒(méi)有把事情弄清楚之前，不要直接給你老板的老板發(fā)備忘錄。 最好的策略是小心謹(jǐn)慎和寬容大度。 切記，這些答復(fù)的真正“聽(tīng)眾”是收到備忘錄副本的高層管理者們。 168。 168。 168。 如何對(duì)待指責(zé)你的備忘錄 168。168。168。 你要使備忘錄中提及的每個(gè)人都得到一份副本，這就給了他們一個(gè)作出反應(yīng)的機(jī)會(huì)。 5．在備忘錄發(fā)出之前，最好先把它放在抽屜里閑置一兩天時(shí)間，以便讓時(shí)間來(lái)決定是否有發(fā)出的必要。4．不要對(duì)公司內(nèi)部良好的規(guī)章制度指手劃腳。2．不要遺漏重要信息，以免有些對(duì)備忘錄做出反應(yīng)的人反駁你的提議。 備忘錄及其使用時(shí)機(jī) 168。3．這一問(wèn)題會(huì)對(duì)主管產(chǎn)生何種影響。備忘錄所包括的基本要素：1．鄭重聲明潛在的問(wèn)題。3．抱怨性備忘錄。2．輔助性備忘錄。 備忘錄及其使用時(shí)機(jī) 備忘錄通常主要有以下3種：1．問(wèn)題性備忘錄。 真正需要的技巧是，主管如何把調(diào)查的事實(shí)真相匯報(bào)給自己的上司。 弄清整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，搞清楚事實(shí)真相，運(yùn)用調(diào)查報(bào)告技術(shù)來(lái)幫助你完成這一調(diào)查工作，弄清楚與失誤事件有關(guān)的4個(gè)問(wèn)題，即“失誤是什么”、“何時(shí)發(fā)生”、“為什么發(fā)生”、“誰(shuí)導(dǎo)致發(fā)生”。職業(yè)指南：贏得并保住上級(jí)對(duì)稱(chēng)的支持的關(guān)鍵在于你要對(duì)自己的行為以及自己下屬的行為負(fù)責(zé)。 當(dāng)你犯了錯(cuò)誤時(shí)，最好的策略是及早承認(rèn)錯(cuò)誤。 由于粗心大意和精神渙散所造成的低級(jí)錯(cuò)誤，是絕不可以寬容的。對(duì)待下屬所犯錯(cuò)誤的最簡(jiǎn)單辦法就是采取一種團(tuán)隊(duì)的態(tài)度 。 168。 吃一塹長(zhǎng)一智 168。 3．以備忘錄的形式將修正后的目標(biāo)和任務(wù)明確地寫(xiě)下來(lái)．把整套文件呈送老板。 2．與你的直接上級(jí)安排一次會(huì)談。 高層管理者領(lǐng)導(dǎo)不力時(shí)應(yīng)采取的4個(gè)步驟 在從上邊得不到明確指令的情況下，你必須自下而上地找到努力的方向。 168。168。 如何從他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中獲益 168。 職業(yè)指南：現(xiàn)在你必須想方設(shè)法證明自己完全錯(cuò)了，以盡可能地不讓人抓住小辮子。 168。168。168。 當(dāng)上級(jí)提出不合理建議時(shí)該怎么辦 168。 168。 168。 不要為缺陷辯解，更不要抱怨。 無(wú)論是從管理者方面來(lái)說(shuō)還是從普通員工方面來(lái)說(shuō)，在上級(jí)面前表現(xiàn)出以本部門(mén)為榮的特點(diǎn)來(lái)都會(huì)產(chǎn)生最好的效果。 安排好足夠的東西讓老板來(lái)看，你安排的內(nèi)容所需要的時(shí)間至少應(yīng)當(dāng)是老板預(yù)先安排的視察時(shí)間的一倍，這會(huì)使他覺(jué)得你有東西。 你要保證對(duì)高層管理者所問(wèn)到的每一件事情都極為熟悉，你必須能夠成為一名很好的向?qū)?。到部門(mén)中去巡視一番，看一看有沒(méi)有什么明顯需要改善的問(wèn)題。一旦沒(méi)有能夠履行自己的責(zé)任，那么批評(píng)和責(zé)備都會(huì)沖著你來(lái)，而不會(huì)沖著官僚主義去 如何應(yīng)付上級(jí)的工作檢查 168。 168。 作為一名主管，應(yīng)當(dāng)知道如何巧妙的利用這兩套系統(tǒng)。 在任何一家公司中，除了有一個(gè)為高層管理者所運(yùn)用的正式指揮鏈以外，都會(huì)同時(shí)存在另外一套做事情時(shí)真正發(fā)揮作用的隱性系統(tǒng)。如果沒(méi)有這套管理系統(tǒng)的存在，那么公司的任何業(yè)務(wù)實(shí)際上都開(kāi)展不起來(lái)… ——邁克爾 另外一種困境是現(xiàn)在他們的話(huà)更有分量了。 如果你認(rèn)為它過(guò)于沉重，那么就想辦法減輕這種負(fù)擔(dān)。 通常情況是變化越大挑戰(zhàn)也就越大。 伴隨權(quán)力和職責(zé)而來(lái)的是一種沉重的負(fù)擔(dān)。同時(shí)你還會(huì)贏得一位好主管的名聲。 應(yīng)當(dāng)這樣看問(wèn)題：新任務(wù)總是層出不窮的。 這些主管必須尋找新的工作方法，否則他們將永遠(yuǎn)超負(fù)荷工作。他們不希望放棄任何權(quán)力，他們希望知道工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，他們必須對(duì)一切都牢牢地控制住。 168。 對(duì)人進(jìn)行管理而不是對(duì)任務(wù)進(jìn)行管理 168。 5．保持真誠(chéng)。 4．在有必要的時(shí)候，可以給他們多配一些新的職責(zé)。進(jìn)行重大改革前，先要與他們商量商量。 2．如果他們確實(shí)很有能力，那么給予他們以足夠的處理工作的自由(簡(jiǎn)言之，如果他們知道該怎么去做自己的工作，你就沒(méi)有必要再告訴他們?nèi)绾稳プ?。否則。 5．開(kāi)始實(shí)施計(jì)劃。 4．不要停在這里止步不前。(在人手不足的情況下，幾乎總是要將增加培訓(xùn)作為一個(gè)克服限制的措施)。在條件有限情況下完成工作 1．把部門(mén)內(nèi)的限制條件列成清單，重點(diǎn)放在部門(mén)內(nèi)人員不足的問(wèn)題上。 那些工作時(shí)間很長(zhǎng)的員工也需要主管花費(fèi)時(shí)間和精力加以再培訓(xùn)，盡管這些員工可能會(huì)對(duì)主管的這種舉動(dòng)感到不快。 168。 這些員工也需要得到主管最多的教導(dǎo)和最大的支持和最為嚴(yán)格的監(jiān)督。 員工集體的努力等于每個(gè)人的績(jī)效和部門(mén)人數(shù)的乘積。 主管了解這種無(wú)聲談判的重要性的原因在于，一旦這種隱含契約被打破，人們會(huì)感到很不舒服。 學(xué)會(huì)對(duì)待集體中的每一位員工的最好辦法是試驗(yàn)和觀察。 為了使整個(gè)員工集體發(fā)揮最大的工作績(jī)效，就必須對(duì)集體中的每一位員工加以區(qū)別對(duì)待。 不能把本部門(mén)的員工看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)體。 對(duì)付天生愛(ài)抱怨的人只有一個(gè)辦法——解雇。決不能縱容這種毀滅性的抱怨繼續(xù)下去了，把他叫到你的辦公室做一次私下會(huì)談。 168。 員工抱怨的處理 168。 無(wú)論何時(shí)，在員工提出不同意見(jiàn)或提供其他變通做法的時(shí)候，你都應(yīng)該仔細(xì)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。而另一些不同意見(jiàn)的產(chǎn)生則是因?yàn)閷?duì)于某些可能出現(xiàn)的結(jié)果，善于思考的員工預(yù)料到了而主管卻沒(méi)有預(yù)料到的緣故。不同意見(jiàn)的處理 168。 168。 168。 怎樣使員工向著共同目標(biāo)努力 168。 168。 168。 168。 對(duì)于一個(gè)新上任的主管來(lái)說(shuō)，他的首要任務(wù)是對(duì)員工施加影響以使他們接受自己的權(quán)威。 對(duì)待特殊朋友的正確做法是，兩個(gè)人坐下來(lái)，對(duì)兩個(gè)人之間的關(guān)系加以重新界定。因?yàn)橛袚p于主管的聲譽(yù)，會(huì)被人說(shuō)成不夠公正。168。 僅僅通過(guò)與員工的單獨(dú)接觸，還不足以使他們完全接受主管的權(quán)威。 如果他不及時(shí)解決員工對(duì)他權(quán)威的第一次挑戰(zhàn)，那么就會(huì)導(dǎo)致類(lèi)似的挑戰(zhàn)接二連三地發(fā)生，某些員工總是在尋找他們不該跨越的界限，如果得不到制止，他們會(huì)一步步向前推進(jìn)，得寸進(jìn)尺。 員工們會(huì)對(duì)那些由本部門(mén)內(nèi)部提拔起來(lái)的主管的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。盡管這樣做更難，但它所帶給你的益處也更大。 主管必須學(xué)會(huì)分清受人歡迎和受人尊敬之間的差別。 這并不意味主管必須與員工劃清界限。 主管不可能既是老板又是朋友，這兩種關(guān)系不可能同時(shí)并存的。 主管的職權(quán)所面臨的一個(gè)不太敏感的挑戰(zhàn)是，許多普通員工都在努力成為你的朋友。員工們會(huì)把那些不允許下屬自己決定自己的工作安排的主管看成是狹隘的獨(dú)裁者。 168。在可能的情況下，還應(yīng)當(dāng)告訴員工為什么要采取某些行動(dòng)。168。 多一些靈活性少一些挑戰(zhàn) 168。 如果主管鎮(zhèn)定自若并且態(tài)度強(qiáng)硬，大多數(shù)員工就會(huì)收斂自己的行為。你必須提醒那些故意輕視你的人，你已經(jīng)知道了他們的無(wú)禮行為，今后他們必須注意。 168。 新任主管也會(huì)遇到每一位員工或者是一群?jiǎn)T工對(duì)其權(quán)威的檢驗(yàn)。只有當(dāng)主管比員工的知識(shí)更豐富、業(yè)務(wù)更精通時(shí)，員工們才會(huì)尊重他們。 一個(gè)有能力的主管總是能夠樹(shù)立起自己的威信，那些對(duì)所有的員工都采取開(kāi)誠(chéng)布公態(tài)度的主管才會(huì)有威信，那些忠于部門(mén)職守和本部門(mén)員工的主管才能樹(shù)立起自己的威信 168。 全體員工的信任是不可能一次性全部獲得的，只能一個(gè)一個(gè)地去爭(zhēng)取。 第一印象是非常重要的，但它并不代表問(wèn)題的全部。 ——哈羅德這就意味著企業(yè)必須進(jìn)行深刻的管理風(fēng)格變革，那些能夠適應(yīng)這種變革的主管才能傲立于新的時(shí)代。員工們不僅希望對(duì)決策有發(fā)言權(quán)，而且要求在指導(dǎo)他們?nèi)粘９ぷ鞯墓ぷ饕?guī)則方面也要有發(fā)言權(quán)。168。這些人不再順從地接受主管的每一個(gè)指示和命令。變革對(duì)主管的作用會(huì)產(chǎn)生何種影響 168。 6．大力開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)。 4．提出一些挑戰(zhàn)。 3．舉行改革動(dòng)員大會(huì)。 2．主管自己要態(tài)度積極。 作為一位主管，如果想在這個(gè)“勇敢的新世界”中生存下去，就不僅要對(duì)變革保持靈活性和適應(yīng)性，而且要成為改革的積極推動(dòng)者。 無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，它們都有一個(gè)共同點(diǎn)：更少的管理層級(jí)、更多的交叉渠道的信息交流、更少的中層管理者以及更短的任期。 當(dāng)改革的方向明確以后，高層管理者就會(huì)對(duì)改革實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 新的方案也許并不比原來(lái)的強(qiáng)多少，但它肯定是與原來(lái)的方案不同，拒絕或抑制這種變革是毫無(wú)意義的。要準(zhǔn)備對(duì)你的報(bào)告做出解釋。168。 168。168。 當(dāng)兼并的硝煙散去之后，隨之而來(lái)的將是一場(chǎng)新秩序之戰(zhàn)。 正是這種威信的“滑坡”，而非收入的減少導(dǎo)致這些高層管理者在一年之內(nèi)退出公司而去其他的新公司任職。 公司被兼并后，原來(lái)的高層管理者往往會(huì)辭職，其原因之一就在于，他們發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)力正在被削弱。 在許多收購(gòu)過(guò)程中一般都會(huì)發(fā)生職責(zé)的轉(zhuǎn)移。一旦在說(shuō)話(huà)中表現(xiàn)出信心不足的態(tài)度，那么這種態(tài)度很快就會(huì)傳到新上司的耳朵里。 7．新公司對(duì)你的評(píng)價(jià)是你明天的貢獻(xiàn)，而不是你過(guò)去的貢獻(xiàn)。在已經(jīng)被告知新上司是收購(gòu)班子中的某個(gè)人的時(shí)候，就不要再拿著報(bào)告和帶著問(wèn)題去找你過(guò)去的老板。接受變革，當(dāng)變革來(lái)臨或即將來(lái)臨時(shí)，切不可對(duì)過(guò)去的做事方式念念不忘。絕不可表現(xiàn)出對(duì)原來(lái)老板的不忠。為他們提供他們所需要的所有經(jīng)營(yíng)信息(讓他們知道你對(duì)部門(mén)的情況相當(dāng)了解)。記住，你正在被重新進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。 2．表現(xiàn)出很高的工作效率。 被收購(gòu)公司的主管保護(hù)自己的8項(xiàng)策略 1．致力于部門(mén)的使命。 168。 他們可能要求你對(duì)本公司人事方面的一些情況加以評(píng)價(jià)或提供一些建議。 生存之道在于能夠與收購(gòu)方的管理者密切合作。 你要從頭開(kāi)始來(lái)證明自己的能力。忘掉你在過(guò)去 。 如何在收購(gòu)中生存 168。 作為一名主管，要想在這場(chǎng)變革中生存下來(lái)，就不僅要靠運(yùn)氣，還要靠技巧。 被收購(gòu)公司中的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，在公司經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都將會(huì)發(fā)生變化。 請(qǐng)記住，促成收購(gòu)的首要原因是某些高層管理者確信他們?cè)诮?jīng)營(yíng)這個(gè)公司方面會(huì)比其他任何人做得更好。 其基調(diào)將會(huì)是積極的，他們將會(huì)公布自己的工作計(jì)劃以及可以提供給大家的各種機(jī)會(huì)。 部門(mén)的使命、主管的任務(wù)以及工作的方法都要進(jìn)行重新調(diào)整。他們失去了穩(wěn)定感、失去了熟悉的工作匯報(bào)制度、失去了舒適的環(huán)境，而更重要的是，他們失去了自己的聲望。 為什么收購(gòu)和兼并對(duì)主管影響重大 168。但是他們卻似乎忘了一句老話(huà)，“別人家的草坪看起來(lái)比自己的更綠，但也一樣難修理。 4．很多總裁都有將公司發(fā)展到舉世無(wú)雙的規(guī)模的野心。這就使得它們可以通過(guò)在高價(jià)位上炒作自己所掌握的股份來(lái)為兼并活動(dòng)融資。例如，當(dāng)一個(gè)開(kāi)發(fā)字處理軟件的公司認(rèn)為它需要一種制表軟件，那么它去購(gòu)買(mǎi)一家擁有這種軟件的公司，而不是自己去開(kāi)發(fā)這種程序。銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)仍將導(dǎo)致員工數(shù)量的擴(kuò)大、工作崗位的增加，但是，企業(yè)所需人員的增加速度顯然不像企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品，如電冰箱的增長(zhǎng)速度那么快。 如今，大多數(shù)成長(zhǎng)中的公司都不追隨傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式，在需要增加產(chǎn)量時(shí)，傳統(tǒng)模式總是通過(guò)增加員工人數(shù)來(lái)達(dá)到目的。 為何中小企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況良好時(shí)也不雇傭太多員工 168。公司的整頓會(huì)波及公司內(nèi)部的所有人員。他們對(duì)新的組織結(jié)構(gòu)會(huì)感到無(wú)所適從。精簡(jiǎn)后的新公司會(huì)更加迫切地想得到結(jié)果。 3．由于留下的人手較少，所以主管及其部門(mén)就要承擔(dān)更多的職責(zé)。在很多情況下，他們不知道誰(shuí)該對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。以前的團(tuán)隊(duì)精神將蕩然無(wú)存。公司精簡(jiǎn)后會(huì)出現(xiàn)些什么情況 1．普通員工先是因?yàn)楸涣羧味械揭环N解脫，繼而會(huì)被裁員的發(fā)生而感到震驚。那些曾經(jīng)精簡(jiǎn)過(guò)人員的公司特別注意防止重新產(chǎn)生冗員。他們必須學(xué)會(huì)如何使用計(jì)算機(jī)、電子郵件及其他的辦公自動(dòng)化手段。 3．主管必須不斷地補(bǔ)充新