【正文】 但這可能產(chǎn)生如下影響：必須經(jīng)過業(yè)主和設(shè)計單位的批準(zhǔn)；會對工程的完整性，經(jīng)濟(jì)、邏輯上的矛盾性；資源的限制，平行施工要增加資源的投入強(qiáng)度，盡管投入總量不變；工作面限制及由此產(chǎn)生的現(xiàn)場混亂和低效率的問題。 （ 2）重新分配資源，如將服務(wù)部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風(fēng)險準(zhǔn)備資源， 采用加班或多班制工作，改變供應(yīng)商，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購。在實際工程中經(jīng)常采取如下措施：（ 1）增加資源投入，如增加勞動力、材料和設(shè)備的投入量。 采取措施保證后期的活動按計劃執(zhí)行，特別對關(guān)鍵線路活動。 對己經(jīng)產(chǎn)生的拖延，采取措施以彌補(bǔ)或部分地彌補(bǔ)。如材料供應(yīng)不及時、質(zhì)量檢查拖延、業(yè)主不果斷處理問題等。 （ 3）項目參加單位對各個活動（各專業(yè)工程和供應(yīng)）之間的關(guān)系沒有清楚的了解，下達(dá)任務(wù)時，也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和溝通，所以許多工作脫節(jié)。 （ 2）工程實施者缺乏工期意識，拖延了工程活動。 土木建筑系工程管理專業(yè)畢業(yè)論文 10 外界條件的變化，不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來以確定的計劃?？赡苁怯捎谠O(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展造成的。 （ 4）出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或 狀況，未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效率。 （ 2）計劃工作量不足，相關(guān)的實際工作量增加。進(jìn)度拖延的原因是多方面的，主要有： 工期及相關(guān)計劃的失誤計劃失誤是常見的現(xiàn)象。多數(shù)項目的進(jìn)度管理都憑經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏科學(xué)性，為改變這種情況，除加強(qiáng)業(yè)主自律及行業(yè)管理、減 少政府干預(yù)外，施工項目要從加強(qiáng)進(jìn)度管理的基礎(chǔ)工作入手，提高施工項目管理水平。二是招投標(biāo)不安規(guī)范，由于是賣方市場，業(yè)主往往在工期上提出額外要求，并要求施工企業(yè)在工期中承諾，以縮短投資周期，這樣迫使施工項目超額配置資源，拼人力，拼機(jī)械，施工成本上升，質(zhì)量上“蘿卜快了不洗泥”出了不少問題?？傊?，施工進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、“混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。在實踐工作中施工進(jìn)度計劃的細(xì)化一般 把握三個原則。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。 對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃 水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。大型工程，工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多我們常聽到這樣的話“這些工作對于小工程，或許可以這樣。 土木建筑系工程管理專業(yè)畢業(yè)論文 9 忽視進(jìn)度計劃認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。建筑工程 施工項目的 進(jìn)度 控制 的 中心任務(wù)是通過建立健全有效的 施工進(jìn)度 監(jiān)督工作體系來確保工程 進(jìn)度 達(dá)到合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求 。 總之 ，建筑工程施工進(jìn)度控制貫穿于工程項目施工的全過程，從工程開始施工到工程項目竣工每個環(huán)節(jié)都存在著施工進(jìn)度的管理。施工進(jìn)度控制與管理必須區(qū)分重點和一般，保障關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作按期完成。進(jìn)度控制的目標(biāo)不能籠統(tǒng)不具備可操作性，應(yīng)將建設(shè)項目總工期目標(biāo)細(xì)化分級分解到各 個專業(yè)工作內(nèi)容和界面，確定分解成具體的分部分項進(jìn)度控制目標(biāo)，制訂考核檢查辦法，包括每天或每周提供的工作面、資源 (人、材、機(jī) )考核檢查計劃，實施過程中對照各分目標(biāo)檢查落實，如有偏差則根據(jù)實際調(diào)整計劃及時糾偏。 5 結(jié)束語 建筑工程施工進(jìn)度控制的目的就是為了實現(xiàn)項目建設(shè)工期總目標(biāo)。 加強(qiáng)資金管理工作 實行資金收入預(yù)測。進(jìn)度計劃檢查后應(yīng)按下列內(nèi)容編制進(jìn)度報告，總體進(jìn)度情況分析完成后，形成計劃執(zhí)行報告上報主管部門和項目部高層管理人員便于掌握動態(tài)和決策。對于應(yīng)該開工而未開工的項目，計劃管理人員需要給予提醒?，F(xiàn)場的計劃管理人員應(yīng)該每天在現(xiàn)場對照月度計劃檢查完成情況。進(jìn)度計劃檢查應(yīng)按統(tǒng)計周期的規(guī)定進(jìn)行定期檢查，根據(jù)需要進(jìn)行不定期檢查。在對進(jìn)度目標(biāo)實施監(jiān)督與控制，進(jìn)度管理人員必 須掌握以下幾種常規(guī)的檢查和比較的動態(tài)控制方法，以便即使評價進(jìn)度計劃執(zhí)行狀況或?qū)韴?zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的偏差，并經(jīng)過分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，制定糾偏措施，從而保證施工進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。調(diào)度人員最好每天下午召開一次小范圍的施工調(diào)度會，對第二天的主要事務(wù)進(jìn)行安排，并指出當(dāng)前施工進(jìn)度存在的問題，并提出解決的辦法。在調(diào)度會上協(xié)調(diào)重大的施工問題，貫徹施工項目主管人員的決策，發(fā)布調(diào)度令。調(diào)度人員必須每天在現(xiàn)場協(xié)調(diào)現(xiàn)場存在的各種矛盾，確保矛盾的迅速解決，保證施工的順暢進(jìn)行。各個層次的項 目進(jìn)度控制針對不同的計劃應(yīng)由項目部設(shè)立調(diào)度員或協(xié)調(diào)部門。因此調(diào)度工作是組織計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。 做好現(xiàn)場調(diào)度和協(xié)調(diào) 項目施工過程中的調(diào)度工作是使施工進(jìn)度計劃實施順利進(jìn)行的重要手段。合同書中應(yīng)明確規(guī)定完成某項施工的工作量、工期及獎懲辦法。第三層次是專業(yè)科室對施工班組的考核。每個月度或計劃周期結(jié)束時，通過計劃進(jìn)度和完成情況數(shù)據(jù)的對比，分析出未完成項目的原因，并按照計劃考核辦法進(jìn)行獎懲。項目部對專業(yè)科室考核一般以月度考核為主，考核的依據(jù)是月度計劃。在 考核辦法中規(guī)定出計劃完成量對應(yīng)的獎懲措施和獎懲額度。第二層次是項目部對專業(yè)科室的考核。第一層次為施工合同簽定時，業(yè)主對施工進(jìn)度控制在合同中的考核要求。計劃編制并下發(fā)后，必須有相應(yīng)的管理制度 —— 計劃考核制作為它的保證措施。日計劃為班組工作安排計劃或調(diào)試階段 的日實驗計劃或整改計劃，通過任務(wù)小組的晨會進(jìn)行布置和檢查，及時明確和完成當(dāng)天任務(wù) 。周計劃為各專業(yè)科室自定和審批的計劃，各專業(yè)科室管理人員必須召開計劃交底會，并要求相關(guān)施工人員都明確各項計劃的任務(wù)、目標(biāo)。各專業(yè)生產(chǎn)管理人員需要按照計劃逐項進(jìn)行人力和機(jī)械的加載，以確定本月度的人力和機(jī)械的需求情況?？偪赜媱澮话悴恍枰M(jìn)行全面交底，但需要項目部高層管理人員熟知計劃，并圍繞計劃安排或創(chuàng)造良好的內(nèi)外部施工環(huán) 境。 精心做好計劃交底工作 施工進(jìn)度計劃的實施是項目全體工作人員的共同的行為，因此要做好計劃的分發(fā)與交底工作。對大型的，特大型的項目，常常必須設(shè)置一個項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理下設(shè)各個部門，如計劃部、技術(shù)部、合同部、財務(wù)部、供應(yīng)部、辦公室等。項目管理部一般按項目管理職能設(shè)置職位（部門），按項目管理流程進(jìn)行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。由于項目具有唯一性、