【正文】 。 一般而言，在平行溝通中，管理者應當遵循七大要訣： 第一，彼此尊重，從己做起； 第二，易地而處，換位思考； 第三，平等互惠，禮讓對方； 第四，知己知彼，塑好形象； 第五，把握時機，調適方式； 第六，體現(xiàn)圓通，不要圓滑； 第七，部門溝通，層級遞進。 在下行溝通過程中，管理者應當注意六大綱領： 第一，先聽為主，不急表態(tài)； 第二，多說小話，少說大話； 第三，不說長短，免傷士氣； 第四，部屬有錯，私下勸導； 第五，態(tài)度和藹，語氣親切； 第六，若有過火，事后滅火。 尋求領導反饋 作為中層管理者，最重要的責任就是將實際情況反饋給領導，支持領導的決策，同時將領導的決策落實到具體的執(zhí)行過程中，保證流程化、可操作化。 具體來說，上行溝通時應當遵循以下四個原則： 了解上司意圖 作為下屬，應當了解領導對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這 樣，才能在溝通的時候和領導達成最廣泛的一致。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？主要從三方面考慮： 上行溝通主要是指如何與領導溝通。例如，在人力資源部，培訓主管的上級就是人力資源部經理，下屬就是部門員工，左右崗位可能包括招聘主管、績效主管，前后指的是培訓方案會受到招聘主管工作的影響，而 培訓水平也會影響到績效考核主管。 六、實現(xiàn)上下、左右、前后溝通 上下、左右、前后溝通是一個全方位的溝通體系。規(guī)則者比較適合做內部管理類的工作。 愛心者 這種人更注重關系的和諧，屬于“和事老”型的人物。這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力贏得持久的掌聲。 表現(xiàn)者 這種人同控制型很接近，比較外向，自我中心意識很強，通過目標實現(xiàn)來達到自我心理滿足。 這就是不同思維所造成的不同溝通方式。乙又說道：“夏威夷挺好的，你應該去一下?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，又問甲：“你去過夏威夷嗎？”還想和甲再聊聊?？梢钥闯鰜砑资莻€具體思維的人，他只想知道是否下雨這個簡單的答案。 【案例】 思維影響語言表達 中午十二點左右，乙從外面辦事完后回到辦公室，甲就問乙外面的天氣怎樣。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標；抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標上去。 這種風格相對而言更懂得如何溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風格的溝通者很容易相處和共事。例如，有時上級對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。 第三，主動和被動連續(xù)代理的性質。 第二，被動型風格。 又被稱之為攻擊型的溝通風格。 不同類型的人，有不同的溝通風格和思維方式，如圖 7 所示。 實際上，管理者應該選對時機和方式，適當?shù)嘏u，適當?shù)販嘏?，?過距離的調整增加親密感，會達到更好的批評和鼓勵效果。 一頓批評后，下屬已經汗流浹背了，此時管理者從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來。 一天，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子 上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。空間距離的掌控是很有藝術的，需要管理者在實踐中不斷摸索。 彈性距離 距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。 安全心理范圍 在正常社會交往里，與人交談的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理 范圍。 第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 圖 6 適當?shù)臏贤ň嚯x圖 第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。 與人溝通時，恰當?shù)臏贤ň嚯x有助于你建 立和諧的溝通氛圍。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。 【案例】 握手識人 標準的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松?？陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他信息的傳遞是通過體態(tài)語言來實現(xiàn)的。作為管理者，應當 善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導日常溝通和管理工作。在實際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，工作就會變得特別累。半年的試驗下來，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要做對任何事或者范圍內的事都進行表揚，即使做了錯事，也是 以委婉的批評方式來鼓勵；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內容絕對是對的。如果管理者一味采取教訓批評的方式對待下屬，教訓完后，管理者的心里可能舒服，但是下屬可能并沒有接受管理者的說辭，即使管理者的道理都是對的，下屬也可能根本就不理會。在管理實踐中，應當是以互應式的語言模式為主、交叉式的語言為輔。為了避免出現(xiàn)類似問題，管理者要在日常工作生活中有意識地修正自己的語言模式，通過溝通不斷調試語言風格。 修正語言模式 在日 常工作和生活中，很多溝通就像圖 5 右邊的溝通模式中所講的那樣，沒有辦法進行下去，下屬聽不進去，上司也不痛快。雙方的心里都不痛快，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象?！贝藭r，溝通就會中斷，下屬或許會和主管爭吵起來，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對。 交叉性溝通模式 在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖 5 所示。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以 C 模式和主管溝通，而