【正文】 ② 寬容。 要能達(dá)到誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應(yīng)用 到溝通的實(shí)踐當(dāng)中。 作為上級(jí)，只有站在下屬的立場(chǎng)，才能明白下屬的想法和自己的決策不能夠順暢執(zhí)行的原因，從而有效解決問(wèn)題。否則上級(jí) 就會(huì)越來(lái)越被孤立和疏遠(yuǎn)，很難與人溝通。 要點(diǎn)提示 傾聽(tīng)的三個(gè)層次： ① 單純地聽(tīng)； ② 用綜合感覺(jué)聽(tīng)； ③ 用體驗(yàn)的方式聽(tīng)。在與中國(guó)員工交往時(shí)，常常出現(xiàn)類似的情況，這就需要管理者去體驗(yàn)，透過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。所謂情境，不完全是所在的地點(diǎn)，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。 所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬? 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對(duì)方傳遞積極的信號(hào)，利于順暢溝通。 做筆記。 A(Adult)模式 A(Adult)模式 又稱成人模式，就是對(duì)話雙方在交談過(guò)程中都是用理性的、邏輯的和禮貌性的語(yǔ)言。 在溝 通的過(guò)程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語(yǔ)言溝通類型的匹配，從而保證溝通的順利進(jìn)行。 交叉性溝通模式 在溝通的過(guò)程中，常常出現(xiàn)的問(wèn)題就是交叉式的語(yǔ)言模式過(guò)多，這種交叉模式的溝通過(guò)程如圖 5 所示。為了避免出現(xiàn)類似問(wèn)題，管理者要在日常工作生活中有意識(shí)地修正自己的語(yǔ)言模式，通過(guò)溝通不斷調(diào)試語(yǔ)言風(fēng)格。半年的試驗(yàn)下來(lái)，兩個(gè)小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔的小孩明顯有信心；而另一個(gè)小孩，見(jiàn)了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒(méi)有。 【案例】 握手識(shí)人 標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。 第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 一天，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對(duì)面比較矮的椅子 上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì)給下屬帶來(lái)壓力，利于管理者更好地批評(píng)下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。 又被稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格。 這種風(fēng)格相對(duì)而言更懂得如何溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事?！苯酉聛?lái)就把去夏威夷的事情說(shuō)了一通，又問(wèn)甲：“你去過(guò)夏威夷嗎？”還想和甲再聊聊。這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過(guò)不斷努力贏得持久的掌聲。例如，在人力資源部，培訓(xùn)主管的上級(jí)就是人力資源部經(jīng)理，下屬就是部門(mén)員工，左右崗位可能包括招聘主管、績(jī)效主管，前后指的是培訓(xùn)方案會(huì)受到招聘主管工作的影響，而 培訓(xùn)水平也會(huì)影響到績(jī)效考核主管。 在下行溝通過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意六大綱領(lǐng)： 第一，先聽(tīng)為主，不急表態(tài)； 第二，多說(shuō)小話，少說(shuō)大話； 第三，不說(shuō)長(zhǎng)短，免傷士氣； 第四，部屬有錯(cuò)，私下勸導(dǎo)； 第五，態(tài)度和藹，語(yǔ)氣親切； 第六，若有過(guò)火，事后滅火。 一般而言，在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣： 第一，彼此尊重，從己做起； 第二，易地而處，換位思考； 第三，平等互惠，禮讓對(duì)方； 第四，知己知彼，塑好形象； 第五，把握時(shí)機(jī)，調(diào)適方式； 第六，體現(xiàn)圓通，不要圓滑； 第七，部門(mén)溝通，層級(jí)遞進(jìn)。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？主要從三方面考慮： 上行溝通主要是指如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。 愛(ài)心者 這種人更注重關(guān)系的和諧，屬于“和事老”型的人物。乙又說(shuō)道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。具體化的思維是指人在思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)具體到目標(biāo)；抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標(biāo)上去。 第二，被動(dòng)型風(fēng)格。 一頓批評(píng)后，下屬已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)管理者從座椅站起來(lái)，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過(guò)來(lái)。 安全心理范圍 在正常社會(huì)交往里，與人交談的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理 范圍。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì)太廣，跟別人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說(shuō)明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，工作就會(huì)變得特別累。在管理實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語(yǔ)言模式為主、交叉式的語(yǔ)言為輔?！贝藭r(shí)，溝通就會(huì)中斷，下屬或許會(huì)和主管爭(zhēng)吵起來(lái)，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語(yǔ)言模式不對(duì)。 不同溝通模式下，有不同的語(yǔ)言類型。對(duì)應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類型。 其實(shí)，有效傾聽(tīng)技能的幾種方式歸納起來(lái)就是：眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過(guò)這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，從而更好地從中甄別 出真實(shí)和有用的信息，進(jìn)而把握對(duì)方的真實(shí)意思和需求。 適當(dāng)提問(wèn)、復(fù)述或者做筆記 在溝通過(guò)程中，還應(yīng)當(dāng)通過(guò)提問(wèn)、復(fù)述或者做筆記等方式來(lái)增加記憶量。如果眼神偏上，對(duì)方就會(huì)覺(jué)得頭上是否有什么東西；如果超過(guò)兩肩以外的區(qū)域，對(duì)方可能又會(huì)覺(jué)得后面有人；太向下會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得自己的領(lǐng)帶是否沒(méi)打好等等。 聽(tīng)完后再發(fā)表意見(jiàn) 很多人都喜歡由表及里、由淺入深地表述自己的想法，管理者不要在對(duì)方剛開(kāi)始說(shuō)話時(shí)就發(fā)表意見(jiàn)。在溝通的過(guò)程中，可能隨時(shí)有事情干擾，這種干擾很容易被忽略，而且有些就是管理者自身的錯(cuò)誤，比如用自己看到的去代替聽(tīng)到的內(nèi)容。 所謂體驗(yàn)就是用內(nèi)心感受到對(duì)方的意思。不同層級(jí)的管理者要針對(duì)具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒(méi)辦法具備同理心和同情心，溝通的效能就會(huì)大打折扣，生活績(jī)效和管理績(jī)效也會(huì)隨之降低。 一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過(guò)程中，更多的會(huì)用到這種思考方式。同理心指的是在思考問(wèn)題的時(shí)候，在認(rèn)知層面和情感層面對(duì)問(wèn)題的看法趨向于一致，即要有共同的心理體驗(yàn)。但是一個(gè)人的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是日積月累起來(lái)的，強(qiáng)制性地改變，將會(huì)出現(xiàn)如下三種結(jié)果： 第一，使雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化，不斷地爭(zhēng)吵和傷害，如果這