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項(xiàng)目管理方法在電信服務(wù)質(zhì)量管理中的應(yīng)用研究(參考版)

2024-10-11 12:40本頁(yè)面
  

【正文】 寬帶故障和重復(fù)故障專項(xiàng)治理 預(yù)約服務(wù)對(duì)寬帶裝移做了全程管控,能有效促進(jìn)用戶感知的提升,但是預(yù)約服務(wù)沒有把寬帶故障維修納入進(jìn)去。 08 年 3 月份,預(yù)約服務(wù)的預(yù)約比例為 %%,超過了目標(biāo)值,前臺(tái)預(yù)約比例為 %,也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了季度工作目標(biāo),前臺(tái)預(yù)約比例到年底的目標(biāo)是 90%,還是有很大的提升空間的。由于預(yù)約支撐系統(tǒng)把施工前后的工單管控都集中到預(yù)約中心,使得對(duì)社區(qū)經(jīng)理工單完成情況有了可衡量的考核依據(jù)。社區(qū)經(jīng)理按照預(yù)約時(shí)間上門施工后,直接通過電話向預(yù)約中心申報(bào)竣工,預(yù)約中心 在預(yù)約支撐平臺(tái)上進(jìn)行工單竣工。對(duì)未實(shí)施前臺(tái)預(yù)約的工單,與客戶經(jīng)理和客戶進(jìn)行集中預(yù)約。業(yè)務(wù)受理時(shí)發(fā)起的工單,經(jīng)過配線 配號(hào)和測(cè)量站后,進(jìn)入預(yù)約中心。除了上面己經(jīng)提到的接入型業(yè)務(wù)資源快速確認(rèn)系統(tǒng),公司還啟動(dòng)了預(yù)約支撐系統(tǒng)。 2%,己經(jīng)達(dá)到了工作要求的目標(biāo)。 社區(qū)經(jīng)理施工完畢后,實(shí)時(shí)向預(yù)約班或服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督崗報(bào)竣 歸檔,資源變化情況由社區(qū)經(jīng)理作更線處理。 預(yù)約中心對(duì)工單的預(yù)約時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,督促社區(qū)經(jīng)理按時(shí)施工。 在實(shí)行前臺(tái)預(yù)約后,預(yù)約中心可直接根據(jù)前臺(tái)預(yù)約時(shí)間進(jìn)行管控。對(duì)移裝機(jī)環(huán)節(jié),要及時(shí)打印工單、布放跳線、資源維護(hù)和回單。同時(shí)通過前面述說的地址規(guī)范清理,提高自動(dòng)配線配號(hào)比例。對(duì)線路資源模糊地段,建立營(yíng)業(yè)廳一預(yù)約班、營(yíng)業(yè)廳一分支局支撐人員、營(yíng)業(yè)廳一裝維人員資源查詢流程,進(jìn)一步提高預(yù)約準(zhǔn)確率。 通過系統(tǒng)能夠快速查找到受理用戶所在區(qū)域的資源狀態(tài),如用戶想加裝寬帶,系統(tǒng)可查詢?cè)葘拵?hào)碼所屬的分線盒是否有資源,并顯示最近寬帶接入點(diǎn)的名稱和地址。 裝移時(shí)間二受理環(huán)節(jié) +配線配號(hào) +機(jī)房施工 +測(cè)量施工 +外線施工 裝移時(shí)限管理的目標(biāo)是 3 日內(nèi)竣工比例 85% 1,受理環(huán)節(jié) 受理環(huán)節(jié)是接觸用戶的第一個(gè)環(huán)節(jié)。 裝移時(shí)限管理 推出預(yù)約服務(wù)的一個(gè)重要目的就是為了解決工單處理時(shí)限過長(zhǎng)問題,由預(yù)約中心 (與用戶協(xié)商 )決定一個(gè)外線施工的時(shí)間,而不是由 社區(qū)經(jīng)理無監(jiān)管的自己決定。 表 7 寬帶裝移集中預(yù)約流程 流程 責(zé)任崗位 工作說明 受理錄入 T200 營(yíng)業(yè)員、 10000 確??蛻魳I(yè)務(wù)資料及時(shí)準(zhǔn)確 T200 系統(tǒng)配線配號(hào) 資料員、配線員 配線配號(hào),外線勘查,確?!俺善饭巍? 機(jī)房環(huán)節(jié)施工 機(jī)務(wù)員 監(jiān)控交換機(jī)數(shù)據(jù) 測(cè)量環(huán)節(jié)施工 測(cè)量員 MDF 架跳線放號(hào) 集中預(yù)約 集中預(yù)約班 引入呼叫中心運(yùn)作模式,集中預(yù)約、集中派單、集中管理 二次派單 預(yù)約班長(zhǎng) 根據(jù)社區(qū)經(jīng)理的實(shí)際工作量,調(diào)整管控 外線施工 社區(qū)經(jīng)理 按預(yù)約要求上門施工 報(bào)竣 回訪 集中預(yù)約班 接社區(qū)經(jīng)理報(bào)竣,對(duì)完工工單、失敗工單經(jīng)行實(shí)際實(shí)時(shí)回訪,辦理竣工歸檔或重新預(yù)約 隨著預(yù)約服務(wù)日益成熟,公司又推出了前臺(tái)預(yù)約。由于對(duì)回單時(shí)限有了明確考核要求,社區(qū)經(jīng)理有激勵(lì)自覺及時(shí)報(bào)竣,同時(shí)預(yù)約中心回單后的及時(shí)回訪也促成了社區(qū)經(jīng)理回單的正確性。 設(shè)立預(yù)約中心后的集中預(yù)約流程如表 7。設(shè)立預(yù)約中心后,寬帶裝移流程出現(xiàn)了重要改變。⑤負(fù)責(zé)退單管理和緩裝工單管理。③負(fù)責(zé)各類竣工工單的及時(shí)回訪及在系統(tǒng)報(bào)竣、銷障工作。 表 6 寬帶裝移原有流程 流程 責(zé)任崗位 工作說明 受理錄入 T200 營(yíng)業(yè)員、 10000 確保客戶業(yè)務(wù)資料及時(shí)準(zhǔn)確 T200 系統(tǒng)配線配號(hào) 資料員、配線員 部分外線勘查,系統(tǒng)自動(dòng)配線撥號(hào) 機(jī)房環(huán)節(jié)施工 機(jī)務(wù)員 監(jiān)控交換機(jī)數(shù)據(jù) 測(cè)量環(huán)節(jié)施工 測(cè)量員 MDF 架跳線放號(hào) 外線施工 社區(qū)經(jīng)理 自行聯(lián)系客戶,預(yù)約時(shí)間上門施工,并自行經(jīng)行竣工回單或退單處理 預(yù)約中心的的職責(zé)是 :①負(fù)責(zé)對(duì)裝移機(jī)工單進(jìn)行及時(shí)預(yù)約、合理約定裝、移機(jī)時(shí)間。 預(yù)約服務(wù)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)約比例 90%,其中前臺(tái)預(yù)約比例 60%,預(yù)約服務(wù)履約比例普通客戶為 95%,品牌客戶為 99%,寬帶新裝 3 日竣工比例 85%。 4)引入線 :室外引入線同桿皮線不超過 6 對(duì),布線合理,進(jìn) 線綁扎規(guī)范、整齊。 2)配線電纜維護(hù) :檢查桿路、掛線、“三線交越”、纜線跨越馬路高度等 J 清況。 3,末梢線路整治的內(nèi)容 末梢線路整治的內(nèi)容非常龐雜,細(xì)節(jié)要求很高。 1,末梢線路整治工作的目標(biāo) 線路整治提出了 4M 以上寬帶用戶的速率占比必須達(dá)到 95%的目標(biāo),并制定了接入機(jī)房 (含交接設(shè)備 )設(shè)置、配線電纜、分線設(shè)備和進(jìn)戶線的操作規(guī)范。 3,對(duì)營(yíng)業(yè)人員做好技能培訓(xùn),要求營(yíng)業(yè)受理人員從地名庫(kù)中選擇地址時(shí)必須選擇與用戶裝機(jī)地址最接近的標(biāo)準(zhǔn)地址進(jìn)行受理,進(jìn)行規(guī)范分級(jí)錄入。對(duì)新增分線盒覆蓋地址要求提供詳細(xì)規(guī)范的地址信息,確保新增資源地址信息的準(zhǔn)確。 GIS 系統(tǒng)地址五級(jí)管理規(guī)范 GIS 系統(tǒng)地址五級(jí)管理規(guī)范分五級(jí),每級(jí)的具體內(nèi)容見表 5。 3,加強(qiáng)寬帶帳號(hào)核查 通過 rr 支撐中心篩選無上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)、無上網(wǎng)費(fèi)用的寬帶上網(wǎng)帳號(hào),對(duì)此類帳號(hào)端口進(jìn)行跟蹤,及早發(fā)現(xiàn)涉嫌資源盜用的情況。 提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)正確率 ,設(shè)計(jì)了 LAN 綁定信息普查模板,匯總本地網(wǎng)數(shù)據(jù)后,把本地網(wǎng) LAN和 ADSL綁定信息導(dǎo)入 T2020系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)管理部協(xié)調(diào)省公 司提取 HP 后臺(tái)寬帶賬號(hào)的綁定信息和端口使用信息,由 IT 支撐中心配合網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心對(duì)兩個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匹配進(jìn)行檢驗(yàn),對(duì)存在差異的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查整理。 第三節(jié) 寬帶服務(wù)質(zhì)量提升工程的實(shí)施 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作 基礎(chǔ)管理工作是寬帶服務(wù)質(zhì)量工程的基礎(chǔ),本模塊工作的主要任務(wù)是對(duì)寬帶資源和用戶信息進(jìn)行清理,提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的匹配 。 此外,為了更好的推進(jìn)上述三方面工作,在 IT 系統(tǒng)方面開發(fā) 了針對(duì)性的系統(tǒng)。 寬帶故障和重復(fù)故障專項(xiàng)治理 :降低故障發(fā)生率,改進(jìn)預(yù)約中心工作,制定寬帶裝維規(guī)范。 進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)的計(jì)劃和分解 經(jīng)過公司內(nèi)部研討,決定圍繞寬帶服務(wù)質(zhì)量提升工程的總目標(biāo),開展四個(gè)方面 的工作 : 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理 :提高資源和用戶數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率,規(guī)范地址提高自動(dòng)配線率,對(duì)末梢線路進(jìn)行整治,提高用戶端網(wǎng)速達(dá)標(biāo)率。因此,著眼于用戶感知的項(xiàng)目總目標(biāo)見表 4 確定寬帶服務(wù)質(zhì)量提升項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo),公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)主要從維修人員技能、服務(wù)規(guī)范、用戶端問題、線纜質(zhì)量等方面,在整體上對(duì)基礎(chǔ)管理和整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,建立面向客戶感知的寬帶服務(wù)質(zhì)量體系,而相關(guān)的工作主要由公司后端和 lT 支撐部 門 承擔(dān)。因此,可以說提升寬帶服務(wù)質(zhì)量己經(jīng)成為 N 市 電信的當(dāng)務(wù)之急,而其中寬帶裝維質(zhì)量是最重要的影響因素,其次是寬帶承載內(nèi)容和安全性 (互聯(lián)星空咨詢主要是帳號(hào)盜用導(dǎo)致的計(jì)費(fèi)問題 )這個(gè)因素。 第四章 應(yīng)用案例一 N 市電信分公司寬帶服務(wù)質(zhì)量的提升 第一節(jié) 項(xiàng)目提出的背景 隨著寬帶業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大、用戶規(guī)模增加、 N 市寬帶服務(wù)質(zhì)量問題越來越成為公司關(guān)心的問題。 由于任務(wù)分解是從公司常規(guī)運(yùn)行的角度直接分解到部門的,因此并不需要公司組建專門的質(zhì)量管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),而是在任務(wù)分解網(wǎng)絡(luò)中涉及的部門和崗位組成了一個(gè)從最頂層到最基層的虛擬團(tuán)隊(duì)。特別是從承擔(dān)項(xiàng)目總目標(biāo)的“項(xiàng)目經(jīng)理”的視角,可以看到公司質(zhì)量管理的全部信息,而不僅僅是從質(zhì)量管理報(bào)告中得到的最終產(chǎn)品和服務(wù)交付時(shí)的結(jié)果。 因此,項(xiàng)目管理方法在服務(wù)質(zhì)量管理應(yīng)用是的工具必須包括虛線以上部門,即執(zhí)行 管控功能。 從結(jié)構(gòu)上可以看出,每個(gè)任務(wù)分解點(diǎn)上的負(fù)責(zé) 人要為他之后的任務(wù)分解承擔(dān)最終責(zé)任,因此他在任務(wù)分解的時(shí)候必須要考慮影響自身目標(biāo)的所有因素。 圖 1 給出了項(xiàng)目化質(zhì)量管理工具的框架。 第三節(jié) 應(yīng)用的基本工具 為了將項(xiàng)目管理方法方法在企業(yè)質(zhì)量管理中實(shí)際應(yīng)用,必須有配套的管理工具作支撐。因此需要 項(xiàng)目化質(zhì)量管理采取第七個(gè)步驟,即將項(xiàng)目管理方法下制定的整套質(zhì)量管理辦法制度化,從項(xiàng)目過渡到日常工作,使得從總體目標(biāo)到一線工作任務(wù)的整個(gè)體系都納入到公司常規(guī)運(yùn)作的體系中,也就是固化為公司的質(zhì)量體系。 項(xiàng)目化質(zhì)量管理步驟七 :管理方式制度化 通常項(xiàng)目管理在項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成之后就結(jié)束了,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也即行解散。另外由于質(zhì)量管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的常態(tài)工作,因此每次評(píng)估時(shí),除了對(duì)過去時(shí)間內(nèi)質(zhì)量管理是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行溝通外,還要根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整下一階段的任務(wù)分解目標(biāo),以適應(yīng)整個(gè)環(huán)境對(duì)質(zhì)量管理要求的動(dòng)態(tài)變化。 項(xiàng)目化質(zhì)量管理步驟六 :項(xiàng)目溝通和評(píng)估 在項(xiàng)目任務(wù)分解的時(shí)限到達(dá)之后,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行溝通和評(píng)估。 項(xiàng)目化質(zhì)量管理步驟五 :項(xiàng)目過程控制 質(zhì)量管理在運(yùn)行中的控制非常重要,借助樹狀逐層分解的方法,“項(xiàng)目經(jīng)理”可以比較容易的掌握每個(gè)質(zhì)量管理相關(guān)環(huán)節(jié)的運(yùn)作情況,對(duì)質(zhì)量管理某方面的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)可以一目了然,而且還可以通過這個(gè)目標(biāo)向下分解子目標(biāo)的完成情況來分析該環(huán)節(jié)質(zhì)量管理出現(xiàn)問題的原因。 項(xiàng)目化質(zhì)量管理步驟四 :項(xiàng)目啟動(dòng)與協(xié)調(diào) 質(zhì)量管理在項(xiàng)目分解完成之后就應(yīng)當(dāng)立即啟動(dòng),每個(gè)分支環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)根據(jù)承擔(dān)的目標(biāo)和任務(wù)著手執(zhí)行。在任務(wù)的分解中,要 求明確任務(wù)的目標(biāo)和完成時(shí)限,在這個(gè)分解過程中關(guān)鍵的任務(wù)目標(biāo)事實(shí)上就成為項(xiàng)目實(shí)施的里程碑。 在完成了項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的第一次分解之后,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行二次分解,即把一級(jí)分解出來的任務(wù)目標(biāo)作為一個(gè)子項(xiàng)目,把一級(jí)分解時(shí)確定的子任務(wù)目標(biāo)作為二次分解時(shí)的總目標(biāo),由一級(jí)分解時(shí)子任務(wù)的責(zé)任人作為二次分解時(shí)子項(xiàng)目的“項(xiàng)目經(jīng)理”。通過從總體目標(biāo)到任務(wù)計(jì)劃的分解,完成從面向客戶到面向內(nèi)部的轉(zhuǎn)變,使質(zhì)量管理從上向下的傳遞有了可以遵循的軌跡。但是客戶視角的目標(biāo)為質(zhì)量管理提供的僅僅是一個(gè)愿景,是面向企業(yè)外部的。這是一個(gè)十分重要且困難的步驟,因?yàn)檫@決定了質(zhì)量管理從目標(biāo)到執(zhí)行之間的最重要過渡。因此,項(xiàng)目化的質(zhì)量管理是靈活的,既可以用于公司層面上的 質(zhì)量管理,同樣的方法也可以用于部門層級(jí)的質(zhì)量提升。還有一種情況是當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)質(zhì)量管理提升方案時(shí),往往可以根據(jù)這個(gè)提升方案的目標(biāo)來確定領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。如果公司將質(zhì)量管理放在十分重要的水平,提出的目標(biāo)也是包含了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷到銷售、售后服 務(wù)的全部環(huán)節(jié)的話,那么就必須由總經(jīng)理?yè)?dān)任質(zhì)量管理的“項(xiàng)目經(jīng)理”,才能推動(dòng)和協(xié)調(diào)多個(gè)相關(guān)的部門,否則部門間的壁壘就會(huì)造成某些環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理目標(biāo)無法落實(shí)和考核。 項(xiàng)目化質(zhì)量管理步驟二 :確定質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 在確定質(zhì)量管理的目標(biāo)后,緊接著要做的就是確定質(zhì)量管理 的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。盡管質(zhì)量管理的重要性人所共知,但是不同的行業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)會(huì)有側(cè)重面的差異,因此在負(fù)責(zé)人的安排上也會(huì)有差異。明確目標(biāo)的重要性表現(xiàn)在兩個(gè)方面 : 一、明確的目標(biāo)可以引導(dǎo)公司確定質(zhì)量管理工作涉及的工作范圍,確定哪些工作屬于質(zhì)量管理相關(guān)范疇,哪些部門在質(zhì)量管理中發(fā)揮作用,以及扮演怎樣的角色。項(xiàng)目管理工作的程序化是項(xiàng)目化管理非常重要的環(huán)節(jié),并需根據(jù)項(xiàng)目的具體實(shí)施情況細(xì)化每一個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目溝通與評(píng)估。項(xiàng)目啟動(dòng)與協(xié)調(diào) 。管理工作程序化須遵循幾個(gè)基本流程 :項(xiàng)目目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)建立 。所以在項(xiàng)目建立的初步階段,應(yīng)該建立有關(guān)項(xiàng)目的工作架構(gòu)分解,在分解過程中明確每個(gè)子項(xiàng)目的要求,建立項(xiàng)目執(zhí)行的時(shí)限和指標(biāo)要求,通過里程碑管理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管控。由于質(zhì)量管理在企業(yè)日常運(yùn)行中千頭萬(wàn)緒,如果沒有恰當(dāng)?shù)姆纸夥椒?,就?huì)形成條塊獨(dú) 立各自為政的情況,不能形成公司整體的質(zhì)量管理體系。在把項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于質(zhì)量管理中時(shí),我們就是把質(zhì)量管理涉及的部門原來視為管理活動(dòng)和任務(wù)的行動(dòng)進(jìn)行匯集、甄選,整合確認(rèn)為項(xiàng)目,按公司項(xiàng)目化體系的規(guī)范和流程進(jìn)行管理。 第三章 項(xiàng)目管理在服務(wù)質(zhì)量管理中的應(yīng)用方法 第一節(jié) 應(yīng)用的基本思想 應(yīng)用的主要方法 項(xiàng)目實(shí)際上就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題,或是一個(gè)計(jì)劃要完成的任務(wù),有開始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn),可以分解為多個(gè)子任務(wù)。正如上述第二點(diǎn),項(xiàng)目管理方法可以幫助企業(yè)建立完整的質(zhì)量管理體系,而這樣的質(zhì)量管理體系就是企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)所必須的。所以項(xiàng)目管理方法強(qiáng)制公司在質(zhì)量管理 中設(shè)置一個(gè)總協(xié)調(diào)部門 (人 ),有助于跨部門信息的傳遞和問題的解決。這樣項(xiàng)目管理方法就為電信企業(yè)的質(zhì)量管理設(shè)立了一個(gè)全局的管理者,克服了每個(gè)環(huán)節(jié)各自獨(dú)立,缺乏統(tǒng)籌的問題。 第四,項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置為突破電信企業(yè)各管一段的弊端提供了解決方案。 第三,對(duì)于質(zhì)量提升方案的實(shí)施,通過項(xiàng)目管理的方法可以幫助參與人員明確各層面要求,并在限定的預(yù)算和期限內(nèi)完成方案的實(shí)施。第二節(jié)的調(diào)查表明,在缺少完整的質(zhì)量體系的情況下 ,公司的質(zhì)量管理是部門間各自為戰(zhàn)的,無法滿足全面性、全過程、全員性的“三全”要求,不能為全面質(zhì)量管理提供良好的制度基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理方法由于具有明確的項(xiàng)目目標(biāo),所有其下屬的工作和目標(biāo)都是為了項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的,這樣有助于讓公司層面的服務(wù)質(zhì)量管理來統(tǒng)領(lǐng)各部門分散的服務(wù)質(zhì)量管理,打通部門與部門之間的邊界,使得服務(wù)質(zhì)量管理成為多個(gè)部門協(xié)調(diào)配合完成的工作。 項(xiàng)目管理在服務(wù)質(zhì)量管理中應(yīng)用的可行性 針對(duì)第二節(jié)流程型企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量管理缺陷和第三節(jié) 提出的問題,本研究認(rèn)為具有項(xiàng)目管理方法可以為電信企業(yè)質(zhì)量管理提供有效理論指導(dǎo),具體表現(xiàn)在如下五個(gè)方面 : 首先電信企業(yè)的質(zhì)量管理涉及多個(gè)部門,需要系統(tǒng)協(xié)調(diào)多個(gè)部門圍繞明確的目標(biāo)相互配合來運(yùn)作,而這正是項(xiàng)目管理區(qū)別于一般企業(yè)管理的長(zhǎng)項(xiàng)。 (6)項(xiàng)目的構(gòu)成 人員來自
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