【正文】 回顧四年的大學(xué)生活，我平凡中透著不平凡，期間的一千余個(gè)日日夜夜，我曾憧憬過美好的未來，在老師的教誨中我也看到了美好的未來，我為自己的成長過程感到欣慰。在選題和論文完成的整個(gè)過程中，劉 老師對(duì)論文提出了很多意見和建議，包括一些很小的細(xì)節(jié)都讓她陷入沉思當(dāng)中，這才使得論文可以不斷完善，在這個(gè)過程中，我對(duì)績效考核有了較深刻的認(rèn)識(shí)，提高了分析和解決問題的能力，思維更加開闊。民營企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)投入大量的精力，深層次探究企業(yè)績效考核過程中所存在 問題的根源，正確了解績效考核的本質(zhì)，走出傳統(tǒng)的績效考核的誤區(qū)，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，提高員工工作的積極性，提高員工的凝聚力和向心力，并留住優(yōu)秀的員工，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭力，促進(jìn)民營企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、長期發(fā)展。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實(shí)是員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果[18]。 2.要把處理考核申訴過程作為互動(dòng)互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴 21 時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個(gè)完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會(huì)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人的意見，認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是 考核員工對(duì)結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不公正；二是員工認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。通過申訴，企業(yè)既可以了解員工的思想，又可以對(duì)有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，還能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)。通過反饋員工知道自己過去的工作中取得哪些進(jìn)步還有哪些方面需要改進(jìn)和提高，進(jìn)行有效的反饋可以提高員工重視并參與績效考核的主動(dòng)性，可以幫助 20 員工改進(jìn)工作績效，加強(qiáng)考核結(jié)果的反饋更是“以人為中心”的現(xiàn)代管理思想要求；通過反饋，員工才能知道主管對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；通過反饋，使主管了解員工的業(yè)績和要求，有目的的進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)，這樣績效考核才能發(fā)揮較好的效果。 大多數(shù)中小型民營企業(yè)在績效考核工作結(jié)果具體運(yùn)用上更多的是作為是扣減績效工資 ， 如果只考核而不將結(jié)果反饋給被考核者，績效考核便會(huì)失去重要的激勵(lì)，獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)開發(fā)的功能，促使溝通功能無從發(fā)揮。 注重績效溝通與反饋 反饋是績效考核中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是考核能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此可以采取離散的形式進(jìn)行員工考核，這樣可以把考核工作分散到平時(shí)的工作中 [17]。第一，根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放周期來確定員工績效考核的周期，第二，根據(jù)工作性質(zhì)來決定績效考核周期，對(duì)于基層員工，他們的工作績效可以根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)出的多少或好壞來確定工作績效，因此考核周期可能會(huì)短一些，對(duì)于管理人員和專業(yè)的技術(shù)員，只有通過長期的工作才能看到績效，對(duì)于他們的考核周期應(yīng)該長一些。一種考核方法能使用于 19 哪些目的哪些人 員，一般情況，不同的考核方法的適應(yīng)性也不一樣，某一考核方法可能僅適應(yīng)于某一類考核人員，通常為了獲得較好的考核結(jié)果，對(duì)不同的人員采用統(tǒng)一考核程序、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)是不錯(cuò)的。因此，考核的信度和效度是選擇開合方法的一個(gè)重要因素。在考核的過程中有一個(gè)信度和效度的問題，信度是指考核結(jié)果的可信程度有多大，考核結(jié)果的效度是指考核本身所能達(dá)到的期望目標(biāo)的程度，一般來說，考核的效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。 選擇正確的考核方法和考核周期 績效考核系統(tǒng)完畢后，企業(yè)根據(jù)績效考核本身所達(dá)到的要求和所達(dá)到的目的來選擇最佳的考核方法，因?yàn)榭己朔椒▽⒂绊懙娇己说淖詈蠼Y(jié)果，在考核過程中，有多種考核方法，如圖表 尺度考核法、交錯(cuò)排序法、強(qiáng)制分步法、關(guān)鍵事件法、 360176。所以績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明白兩個(gè)方面的內(nèi)容： 、可以實(shí)際觀察為主，同時(shí)盡量的簡潔。實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在制定考核能否做好，主要是看是否能夠明白的闡釋主管的要求，績效標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到此目的的最有效的途徑。在企業(yè)的績效考核中，績效考核的執(zhí)行者采用客觀、科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)以及員工所在的工作崗位的不同，使被考核者對(duì)企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生信賴，從而績效分解要素 考 核 標(biāo) 準(zhǔn) 18 促進(jìn)績效考核的實(shí)施。第二 ，建立一個(gè)有利于員工公平競(jìng)爭的競(jìng)爭機(jī)制。 確定合理的考核標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要由三個(gè)目的?？冃Э己说膬?nèi)容要有側(cè)重，考核內(nèi)容不可能涵蓋職位上所有的工作內(nèi)容，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核。 績效分解要素如圖 ： 工作數(shù)量 以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 工作質(zhì)量 以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 工作效率 以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 工作效益 以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 圖 績效考核的內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，考核的內(nèi)容要與企業(yè)文化和 管理理念相一致，考核的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作業(yè)績的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向，考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念 的具體化和形象化。在考核和評(píng)價(jià)人員的績效時(shí)，應(yīng)充分注意這一點(diǎn)，對(duì)不同的職位，考核的側(cè)重應(yīng)有所不同，但效益應(yīng) 該處于中心地位。 確定完整的考核內(nèi)容 績效考核的內(nèi)容是“績”，績是指員工的工作績效，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 （四）將企業(yè)、部門或團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)及崗位特定職 責(zé)的任務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，并確保實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)上下重合性與績效指標(biāo)方向的一致性。 （二）依據(jù)部門或團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，分解員工的績效任務(wù)與目標(biāo)。第三，為部門或員工指明具體的工作目標(biāo)和努力方向，指引部門或員工的工作行為。第一，全面分解并落實(shí)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù)，并為有效完成企 業(yè)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)?？己酥笜?biāo)應(yīng)該全面，不應(yīng)該只注重單一發(fā)展。 制定科學(xué)有效的考核指標(biāo) 績效考核不僅包括業(yè)績考核，還包括素質(zhì)考核。首先，對(duì)考核者進(jìn)行思想教育，通過培訓(xùn)提高考核者對(duì)績效考核重要性程度的認(rèn)知水平，從而加強(qiáng)考核者對(duì)考核工作的重視?？冃Э己私Y(jié)果的客觀性，公平性和公正性，不僅取決于績效考核制度、考核體系和考核方法等的建立 ,同時(shí)也受到考核者的工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)水平的影響，否則就容易出現(xiàn)像成見效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和首印效應(yīng)等傾向。三是考核人員各方所占的比重要恰當(dāng)。考核法，對(duì)員工考核需要 有各方面的代表參加，進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。總之，無論是從客觀上還是從主觀上，績效考核信息和結(jié)果的反饋都存在一定得問題，從而導(dǎo)致上下級(jí)之間缺乏必要的信息溝通，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了無作為的現(xiàn)象。員工被告知績效結(jié)果后，并沒有分析績效結(jié)果形成的原因，績效差的沒 14 有找到改進(jìn)的方法，當(dāng)然也沒有得到改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)。目前大多數(shù)民營企業(yè)績效考核前上下級(jí)之間、部門間缺乏溝通，考核期間被考核者發(fā)現(xiàn)對(duì)自己的考核有誤差時(shí)也無申訴解釋的機(jī)會(huì)，也沒有了解組織期望與自身差距的機(jī)會(huì)。組織對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用沒有充分運(yùn)用，考核的結(jié)果僅當(dāng)做鑒定性檔案而存封起來 [14]?？冃Э己?結(jié)果好的員工沒有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么他們工作的積極性就會(huì)受到嚴(yán)重的挫傷。考核后沒有具體的改進(jìn)措施，考核結(jié)果沒有與員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬等掛鉤。其次是為了依據(jù)考核結(jié)果來制定實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃和績效改正計(jì)劃，提高人力資源素質(zhì)的目的。 13 考核結(jié)果利用的問題 考核結(jié)果 難以有效的與員工的晉升、薪酬掛鉤 績效考核具有非常強(qiáng)的目的性。假如評(píng)定者剛剛評(píng)定完一位績效非常差的員工，馬上又評(píng)定一位績效較好的員工，考核者和可能將績效較好的員工評(píng)為優(yōu)秀。當(dāng)員工近期取得特別傲人的成績或者犯下非常 嚴(yán)重的錯(cuò)誤時(shí)，考核者往往把員工近期的表現(xiàn)替代整個(gè)考核期的表現(xiàn)，近因效應(yīng)會(huì)使員工的績效因一件事的影響而出現(xiàn)偏高或偏低的現(xiàn)象。比如某個(gè)員工的學(xué)歷較高，評(píng)估者因此判斷他的工作能力就一定很強(qiáng)，而某個(gè)員工畢業(yè)于一所名不見傳的大學(xué)，評(píng)估者就認(rèn)為他的工作能力一定不是很好 [13]。 居中趨勢(shì) 居中趨勢(shì)也稱平均傾向或調(diào)和傾向，為了保持員工的斗志，避免員工巨大的心理落差，指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的 12 同一檔次，而且大多數(shù)都是中等或優(yōu)秀水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上 的集中傾向的體現(xiàn)，這種模糊的考核結(jié)果不能對(duì)員工形成正面有效的引導(dǎo)影響。 寬嚴(yán)傾向 寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面，寬松傾向就是對(duì)員工的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向就是對(duì)員工的評(píng)價(jià)過低?？己苏邤U(kuò)大被考核者的一個(gè)特點(diǎn)的影響范圍，造成以偏概全。 考核者主觀因素產(chǎn)生的問題 考核結(jié)果可靠性的決定因素往往是考核者評(píng)定結(jié)果的可靠性，在考核過程中，由于受考核者工作作風(fēng)、個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人的好惡和各方面所占的權(quán)重的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。這種思想的存在嚴(yán)重阻礙了考核健康、有序的進(jìn)行，很容易導(dǎo)致考核形成體外循環(huán)，也就是職責(zé)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的制定和實(shí)施完全由人力資源部這一個(gè)間接部門來執(zhí)行，人力資源部對(duì)績效考核的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任但不是全 11 部責(zé)任。 錯(cuò)誤的認(rèn)為考核是人力資源部門的事 不少民營企業(yè)普遍存在一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，將績效考核完全看作是人力資源部門的事，片面的認(rèn)為績 效管理是人力資源管理的一部分，認(rèn)為績效考核是公司管理和監(jiān)督其他部門的工具，其他部門只是協(xié)助、配合人力資源部門完成人力資源方面的工作 [9]?？己说慕Y(jié)果可以與員工的晉升，培訓(xùn)，崗位的變遷等掛鉤。 員工認(rèn)為績效考核是管理人員對(duì)普通員工的“考評(píng)”，考評(píng)只針對(duì)普通員工，這樣必然會(huì)把員工分成等級(jí)，一部分得到獎(jiǎng)勵(lì)，另一部分員工必然得到懲罰。 對(duì)績效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠 當(dāng)前約有 %的被調(diào)查 的民營 企業(yè)把薪酬與績效有效的結(jié)合起來當(dāng)成績效管理的目的之一。目前多數(shù)民營企業(yè)的理解很片面，對(duì)績效管理的人事停留在考核的層面上，僅認(rèn)為績效管理是考核表的填寫，實(shí)際上那是績效考核的一個(gè)步驟，他們并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司 10 績效的高度上來看待績效管理 [10]。 考核認(rèn)識(shí)導(dǎo)致的問題 把績效考核等同于績效管理 績效管理是對(duì)員工的行為的管理，強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段使公司、部門員工個(gè)人績效的提高，以確保公司暫時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在現(xiàn)有的人力資源框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效