【正文】 答：職工是“社會(huì)人”，而不是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”； 企業(yè)中存在著非正式組織； 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度 存在著霍桑效應(yīng) 答： 1 彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題 2 有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo) 3 有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理 4 有利于控制綜上所述，計(jì)劃工作是一個(gè)指導(dǎo)。 監(jiān)督下級(jí)的工作 以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)場控制是一種主要為基層主管人員所采用的一種控制方法。 34．簡述現(xiàn)場控制。 33．領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是 對(duì)他人施加影響力，其影響力主要來源于哪些方面 ? 主要有兩類，一類是所謂的正式的權(quán)力或職位的權(quán)利，一類稱為個(gè)人的權(quán)利或非職位的權(quán)力。參謀部門及人員，是直線的參謀，他對(duì)下級(jí)直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)利。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮 (2）這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。 （ 1）按照組織職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。管理劃分為三個(gè)層次 ，即上中下三個(gè)管理層。 管理的任務(wù)也是管理者的任務(wù)，設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，是在這一環(huán)境中工作的人們能夠盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。不足之處是這種輪換會(huì)影響部門的相對(duì)穩(wěn)定性；某些參加輪換的管理者可能會(huì)產(chǎn)生某種‘作客’思想；同時(shí)，經(jīng)常調(diào)換管理者也會(huì)影響下級(jí)的情緒和積極性。 其優(yōu)點(diǎn)在于可以開闊管理者的視野，了解各部門的特點(diǎn)及其相互聯(lián)系，培養(yǎng)其全面綜合能力。 其一要限制職能職權(quán)的適用范圍，其二要限制級(jí)別。特點(diǎn)：從根本上說，不是要每次都作決策，而是要建立某些制度、規(guī)則或政策，使得當(dāng)問題重復(fù)發(fā)生時(shí)，不必再作決策，而只需根據(jù)已有的制度和規(guī)則按例行程序處理即可。 。 (3)管理職能具有普遍性，即各級(jí)管理人員都執(zhí)行者管理職能，但側(cè)重點(diǎn)卻因管理級(jí)別的不同而異。 法約爾被認(rèn)為是創(chuàng)始者； (1)管理是一個(gè)過程，即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。他將個(gè)人的需求分為生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。 馬斯洛認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。 表達(dá)清楚；傳遞準(zhǔn)確；避免過早評(píng)價(jià)；消除下級(jí)人員的顧慮；管理者積極進(jìn)行 溝通；對(duì)情報(bào)溝通過程加以控制。 有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間；有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本等。 顧客；供應(yīng)商；競爭者；其他因素。 (8)用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化 。 (6)選擇方案。 (4)確定可供選擇的方案。 (2)確定目標(biāo)。 。 (5)將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所必須的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定該職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限。 (3)確認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，并加以分類。 組織工作的步驟包括六步： (1)確定組 織目標(biāo)。 (3)選擇方案。 (1)確定決策目標(biāo)，擬定備選方案。 (4)管理應(yīng)具有靈活性。 (2)管理過程的職能有五個(gè)，即計(jì)劃工作，組織工作，人員配備，指揮 (指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo) )和控制。 。（ 3）以評(píng)價(jià)目的與內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評(píng)價(jià)分為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)和適應(yīng)性評(píng)價(jià)等。 績效評(píng)價(jià)的種類有：（ 1）以評(píng)價(jià)的客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評(píng)價(jià)為組織績效評(píng)價(jià)和個(gè)人績效評(píng)價(jià)。另一方面要對(duì)偏差進(jìn)行糾正，應(yīng)注意提高糾偏的效率，加強(qiáng)糾偏的措施。 再次，糾正偏差。 其次，衡量成效。在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意： 標(biāo)準(zhǔn)要有合理的穩(wěn)定性 ； 標(biāo)準(zhǔn)要有普遍的適應(yīng)性；標(biāo)準(zhǔn)要明確和具體。管理者要進(jìn)行有效控制，必須把握住控制過程： 首先，明確標(biāo)準(zhǔn)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的類型有：（ 1）多謀善 斷的藝術(shù)；（ 2）善于用人的藝術(shù)；（ 3）人際協(xié)調(diào)的藝術(shù)；（ 4）解決沖突的藝術(shù)。 正式溝通的形態(tài)有：鏈?zhǔn)綔贤āh(huán)式溝通、 Y 式溝通、輪式溝通和全通道溝通 。 18．什么是正式溝通？它有哪些方式及形態(tài)？ 正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。 （ 5）領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐活動(dòng)是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一；管理的實(shí)踐活動(dòng)是科學(xué)與技術(shù)的統(tǒng)一。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)總攬全局，協(xié)調(diào)整個(gè)組織的統(tǒng)一；管理側(cè)重于內(nèi)部秩序的維持和完善。（ 5）動(dòng)態(tài)平衡原則 17．領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要有：（ 1）領(lǐng)導(dǎo)是管理的一種手段，它的重點(diǎn)則集中在制定大針方針上面，進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)的綜合性工作；管理是根據(jù)確定的目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)運(yùn)行的職能性工作，實(shí)施具體的計(jì)劃、組織、控制。（ 3）因材使用原則。 實(shí)行人員配備的原則有：（ 1）因事?lián)袢嗽瓌t。 實(shí)行人員配備，需要二個(gè)基 本的條件：（ 1）有合理的組織結(jié)構(gòu)以及要求明確具體的各種職位。（ 4）制度分權(quán)是一項(xiàng)組織工作的原則，而授權(quán)主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的藝術(shù)。（ 2）制度分權(quán)將權(quán)力分配給某一個(gè)職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。 兩者的聯(lián)系是：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制 度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)都屬于權(quán)力的分散化，其結(jié)果是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)。 所謂制度分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。組織設(shè)計(jì)的原則有： （ 1）有效性原則；（ 2）部門化原則；（ 3）管理幅度原則；（ 4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則；（ 5）統(tǒng)一指揮原則；（ 6）協(xié)調(diào)一致原則。 14． 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循哪些原則？ 組織的管理者必須重視組織設(shè)計(jì)的工作，根據(jù)客觀形勢的變化，及時(shí)地對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整。 組織設(shè)計(jì)是組織實(shí)體的建構(gòu)過程，主要集中在對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整和安排上。因而非正式組織的成員、結(jié)構(gòu)、活動(dòng)方式以及 行為規(guī)范容易受到偶然因素的影響，有很大的變異性和不穩(wěn)定性。在正式組織中有完備的組織章程和制度，有明確的組織原則，有固定的組織成員，且組織成員有確定的權(quán)利和義務(wù)，其結(jié)構(gòu)嚴(yán)密和穩(wěn)定。在正式組織中是以效率為重要標(biāo)準(zhǔn)的，在非正式組織中則是以感情為重要標(biāo)準(zhǔn)的。非正式組織，不是經(jīng)官方規(guī)定，而是自然而然形成的一種無形組織，是一種非正式的聯(lián)合體。三是預(yù)測是決策科學(xué)化的前提，決策是預(yù)測的服務(wù)對(duì)象。 預(yù)測與決策的區(qū)別：一是預(yù)測側(cè)重于對(duì)客觀事物的科學(xué)分析，決策側(cè)重于對(duì)有利時(shí)機(jī)的科學(xué)選擇。決策就是為解決面臨的問題或完成某項(xiàng)任務(wù)而制定與選擇活動(dòng)方案的過程。（ 2）環(huán)境分析；（ 3）戰(zhàn)略制定；（ 4）戰(zhàn)略實(shí)施。其構(gòu)成要素有：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用 戰(zhàn)略管理是一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略從形成到貫徹的過程。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任具體體現(xiàn)有：（ 1）公平競爭的責(zé)任；（ 2）保護(hù)環(huán)境的責(zé)任；（ 3）保護(hù)員工的責(zé)任；（ 4）保護(hù)顧客的責(zé)任；（ 5）保護(hù)投資者的利益；（ 6）保護(hù)社區(qū)的責(zé)任。創(chuàng)新管理體系主要包括觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。 實(shí)行創(chuàng)新管理是組織競爭的取勝之道。要使這個(gè)過程不斷地持續(xù)下去，組織就不能停止創(chuàng)新。 人本原理的實(shí)現(xiàn)方式主要有三種類型：動(dòng)力管理；柔性管理；人才管理。作好了人的工作，管理就抓住了根本。 （ 3）貫徹組織的整分合原則，即：整體把握、科學(xué)分解和組織綜合。 （ 2）掌握組織的系統(tǒng)分析方法。 系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心與基石，它要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織的發(fā)展。圣吉認(rèn)為，企業(yè)唯一持久的優(yōu)勢源于比競爭對(duì)手學(xué)得更快更好的能力，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。 西蒙提出的“令人滿意”的準(zhǔn)則的依據(jù)是“有限理性”。（ 2）決策的過程分為四個(gè)階段：情報(bào)活動(dòng)；設(shè)計(jì)活動(dòng)；抉擇活動(dòng)；審查活動(dòng)。 4．決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)有哪些？西蒙提出“令人滿意準(zhǔn)則”的依據(jù)是什么？ 決策理論學(xué)派是在社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上，吸收行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和計(jì)算機(jī)程序等學(xué)科的內(nèi)容而發(fā)展起來的。（ 3）企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關(guān)系問題。其基本觀點(diǎn)是：職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；新的管理能力在于提高職工的士氣。它同一般環(huán)境相比，對(duì)組織的影響要更為直接和具體些。它是對(duì)某一組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生直接影響的要素。 一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素，它只是以間接作用的方式影響社會(huì)某一特定的管理組織，但是這些起間接作用的變量因素將最終決定著組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。 （ 2）管理具有科學(xué)性、技術(shù)性和藝術(shù)性。 管理 的性質(zhì)有： （ 1）根據(jù)馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)，管理具有二重性。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。首先 ，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。估?jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。 接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆 就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 1比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等 ，都是名牌產(chǎn)品。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2020 多人。 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。 根據(jù)上述材料回答下列問題： (1)什么是目標(biāo)管理 ?其特點(diǎn)是什么。張經(jīng)理越說越興奮，“下個(gè)月，你們每個(gè)人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。聽到這些后，張經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。一段時(shí)間后，在又一次部門經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。 有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓 舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。 2020年１１月，海航一飛行員提出辭職，今年８月２０日轉(zhuǎn)簽鷹聯(lián)航，鷹聯(lián)航支付１００萬元人民幣賠償款給海航。 2020年７月１２日，東航江蘇分公司兩機(jī)長提出辭職，最終法院判決兩機(jī)長分別支付航空公司賠償款１００萬元。 “ 這件事情不會(huì)影響到我們公司的飛行！對(duì)我們來說，飛行員還不是太缺，我們有 100多個(gè)飛行員吧，應(yīng)該不會(huì)因?yàn)?10個(gè)人有情緒而影響飛行。他們這些人不是辭職，其實(shí)只是在鬧情緒，可能是因?yàn)槠渌暮娇展敬霰容^高，他們覺得有些方面沒有得到滿足。 ” 東航：不滿待遇是原因 東方航空江蘇公司宣傳科的一位負(fù)責(zé)人告訴記者，他聽人提起過這件事兒，但是因?yàn)樯暇W(wǎng)不大方便，還沒有看到網(wǎng)上的帖子。而飛行部卻再一次作出了對(duì)這幾名機(jī)長 加重處理的決定。終于在今年 11月 15日，在內(nèi)心顧慮重重、對(duì)安全飛行保證無望的情況下， 7位少壯派機(jī)長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的要求。 2020年 11月的東方航空江蘇公司 10機(jī)長集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不一： 辭職機(jī)長：安全飛行無保證 東航一位辭職機(jī)長在網(wǎng)上發(fā)帖子說： “ 在江蘇公司，一個(gè)沒有背景關(guān)系的普通飛行員，地位還不如一個(gè)食堂的勤雜 工！一個(gè)機(jī)組車司機(jī)也可以和飛行員揮拳相向 ??“2020 年 10月 23日，江蘇公司 18位一線機(jī)長聯(lián)名給公司領(lǐng)導(dǎo)寫信，要求公司給予解決影響飛行員安心飛行的各種問題。 案例思考：巨人集團(tuán)倒下的原因分析 7． 東航 10位機(jī)長集體辭職 目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。此時(shí)，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困，無法理賠。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，公司內(nèi)部管理陷于混亂。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。期間，珠海發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個(gè)工程的預(yù)算就大大增加了。 此后，危機(jī)就 出現(xiàn)了。 1