【正文】 。 TMM是被公認(rèn)成功移植豐田模式的工廠，尚且會發(fā)生這樣的問題。一種管理模式是很難被移植和模仿成功的，“淮南為桔、淮北為枳”的典故可以解釋這種現(xiàn)象。所以問題的真正核心應(yīng)該集中在故障處理的流程改造上。 顯然遇到故障不立即解決而是貼上標(biāo)簽流下去的流程能暫時確保流水線的速度，減少停線時間。如果這個問題解決了并做到了防止再發(fā)， 卻沒有改變這種可能使問題隱蔽化的流程。但是問題的核心不在于是否解決這個問題，甚至也不在于是否能防止這個問題再次發(fā)生。同時檢查生產(chǎn)線上是否還有類似的易發(fā)生誤操作的工序，限期解決。如果確定是這方面的問題，要立刻對作業(yè)員進行正確的作業(yè)方法培訓(xùn)。 如果確認(rèn)問題并非在 KFS，那么檢查作業(yè)員的操作是否有誤操作的問題。同時探討出現(xiàn)檢查標(biāo)準(zhǔn) 誤差的原因。 三、通過 TPS 的思想進行分析并提出改進措施 如果確認(rèn)問題出在 KFS，那么迅速 QC 進貨檢查部門， KFS 及質(zhì)量保證部門一起討論解決問題的方法。左側(cè)座椅安裝中拉安燈的次數(shù) (右側(cè)工作臺數(shù)據(jù)類似 )：前座第一個班次的次數(shù)最多；后座第二個班次的次數(shù)比較多。 (3)有缺陷的座椅將被退回 KFS，并訂購替換座椅，然后等待 KFS 的特殊交付。 (2)裝配有缺陷座椅組的汽車象往常一樣通過裝配線的其它部分。 主要問題 ： 盡管 KFS在順序拉動式系統(tǒng)上取得了成功，但是隨著 TMM產(chǎn)品的迅速增加 (座椅的顏色及式樣不斷增多 )，在診斷區(qū)、溢出停車區(qū)停放的 有問題的汽車越來越多。 KFS與 TMM 的順序拉動系統(tǒng) (Sequential Pull System)保持同步。 二、關(guān)于 TMM座椅問題 TMM 是豐田汽車制造公司 (美國 )的英文簡寫。 均衡化 ： 在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。 ”反復(fù)追問上述 5 個 “為什么 ”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。 ”(4) “為什么吸不上油來呢？ ” “因為油泵軸磨損，松動了。 ”(2) “為什么超負荷了呢？ ” “因為軸承部分的潤滑不夠。 反復(fù)問 5個“為什么” 。盡管會造成生產(chǎn)線停止，但卻能繼續(xù)解決問題，以便更高效地制造更好的產(chǎn)品。如果錯誤地 認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純的引進看板方式的話，是對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。JIT 生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只不過是一種管理工具?？窗宸绞阶鳛橐环N進行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是 JIT 生產(chǎn)方式最顯著的特點?？窗宓谋举|(zhì)是在需要的時間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體，而實現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的。生產(chǎn)過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領(lǐng)取原料。 十一、總體印象 ： 美國鋁業(yè)公司米申谷工廠的安全生產(chǎn)工作非常不錯，體現(xiàn)在： 管理層高度重視：公司的 CEO 提出首要目標(biāo)是安全生產(chǎn)，并采取多項措施加以貫徹落實； 注重安全培訓(xùn)：提高安全意識，增強安全技能，防范安全風(fēng)險； 安全整改資金到位： 僅為排除墜落事故隱患這一項，就投入資金 400 萬美元； 操作流程規(guī)范：運用八步流程法，消除米申谷工廠的墜落事故； 成效明顯：公司事故率大幅下降，明顯優(yōu)于行業(yè)其它企業(yè)。而且這是第三起類似事故。 十、應(yīng)該開除線長嗎？ 管理層打算開除一個違章指揮的線長，盡管這個線長工作非常優(yōu)秀。 隱患的多種因素如果不同時被觸發(fā)，安全事故也不會 發(fā)生。以電氣維修人員為例：在檢修任何設(shè)備前，必須完全切斷設(shè)備電源；每件設(shè)備都有一個閂，當(dāng)它鎖上時，能防止任何人重新合上電源；每個工人都有自己的電源鎖，作業(yè)時該鎖必須鎖牢；必須填寫作業(yè)標(biāo)簽。從此，那項規(guī)定，跳進了每個人的 “ 重要 ” 規(guī)則欄！ 八、安全操作程序 ： 標(biāo)準(zhǔn)工作程序 (Standard Operating Program SOP)是執(zhí)行 一項工作的標(biāo)準(zhǔn)步驟，在設(shè)計 SOP 的時候已經(jīng)考慮到安全因素。工廠在強制執(zhí)行此規(guī)定時一直很松懈，直到一個操作員拾起一個似乎被廢棄的遙控設(shè)備并開始移動吊車。以下是一個例證：工人通過遠程遙控來操作頭頂?shù)踯嚒?突出顯示卡車：卡車每 6 個月就重新涂一層橘紅色的油漆，保持它們的高可視性；每輛卡車的頂部安裝了一個閃光燈，需要聽力 保護的所有地方都改成步行區(qū)。吊車司機位置很高，對地面狀況一覽無遺 。 六、整改措施 ： 車行道人行道分開：所有的人行道都被圍在柵欄的后面，交叉口被明確標(biāo)示，給予卡車優(yōu)先通行權(quán)。觀點：事故是所有偶然的集合。 四、事故處理 “ 四不放過 ” 原則 ： 事故原因不查清不放過 ； 未制定相應(yīng)整改措施不放過 ； 相關(guān)人員未受到教育不放過 ； 事故責(zé)任人未受到處理不放過 。一般的企業(yè)都達不到這個標(biāo) 準(zhǔn)，但可以作為質(zhì)量管理的一個目標(biāo)。 6σ 管理。安全生產(chǎn)理念：不傷害他人，不被他人傷害。 二、安全理念 ： 米申谷工廠有自己的安全與健康聯(lián)合委員會 (JSHC)，負責(zé)與安全有關(guān)的事宜。限制性工傷指醫(yī)生允許工人繼續(xù)從事工作但限制其在工廠從 事范圍。 美國的工傷 ： 美國職業(yè)安全與健康管理局 (OSHA)把工傷劃分為三類，任何工傷都要上報 OSHA。在我國，事故率高的行業(yè)是煤礦、石化等。 安全生產(chǎn)環(huán)境 ： 過去的四年中，美國鋁業(yè)公司安全績效從每 20 萬工作小時嚴(yán)重工傷數(shù)從 起下降到 起，遠遠低于美 國工業(yè)的平均水平，但離標(biāo)桿杜邦公司的 起尚有差距。公司開采鋁礦，提煉出鋁錠加工成各種鋁制品。擁有 63000 名員工， 85 個運營點。 案例 6 美鋁公司的安全生產(chǎn) 一、背景資料 美國鋁業(yè)公司 amp。 乙工程師技術(shù)改造后的情況： 最大利潤 =90X1+100X245X140X26000=45X1+60X26000 限制條件： 0≤ X1≤ 100； 0≤ X2≤ 50； 0≤ 15X1+10X2≤2400； 0≤ 13X1+28X2≤ 2400； 0≤ 17X1+7X2≤ 2400； 0≤ 15X1+5X2≤ 2400。 得出答案：該公司在技術(shù)改造前最大利潤為 300元 (生產(chǎn) 100 件 P 和 30 件 Q)。 第 4 頁 共 5 頁 整理 :覃文釗 案例 5 兩個工程師的技術(shù)改進建議 一、技術(shù)改造前，該公司的最大利潤是多少？并用甘 特圖繪出前 4 小時的排產(chǎn)計劃。關(guān)閉生產(chǎn)線是做預(yù)防性維修的好機會。調(diào)味包車間油醬包和粉包兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)調(diào)度平衡問題，也是我們需要考慮的。油醬制作車間的設(shè)備是不是需要將另外 5 臺也改造為自動探測和控溫設(shè)備，需要根據(jù)固定資產(chǎn)的投資回收期限、工作效率等綜合考慮后作出。只是，要根據(jù)實際情況，調(diào)節(jié)配備工人的數(shù)量，和安排好那些事先不緊急的工作任務(wù)。 生產(chǎn)線上機動工人的合理安排： 淡旺季在裝配線上配備的完全機動人員，我們可否考慮對她們進 行交叉培訓(xùn)，讓她們成為多面手，在無頂班任務(wù)時，可以做事先已規(guī)劃好的但不是很緊急的工作。同時，還可以考慮加班。考率各工序投料的經(jīng)濟批量，然后作一個平衡，保證既滿足市場所需，又能最大限度降低成本。