【正文】 安排機(jī)組其他可調(diào)配的人員，分擔(dān)一部分道格的工作，如收取登機(jī)牌、問(wèn)候乘客等，以節(jié)約用時(shí)。 三、改進(jìn)服務(wù)的建議 :完善運(yùn)營(yíng)流程，杜絕行李遺漏問(wèn)題。 延遲起飛問(wèn)題。 一是雇傭符合要求的員工 ，強(qiáng)調(diào)雇傭愿意 “超越和超出 ”其主要職責(zé)的團(tuán)隊(duì)型成員 ； 二是注重培訓(xùn)，確保員工具備履行職責(zé)必須的崗位能力 ； 三是突出管理員和工會(huì)的 “潤(rùn)滑劑 ”作用，增強(qiáng)組織凝聚力和員工積極性 ； 四是建設(shè)以 “家庭、樂(lè)趣和自由 ”為核心的企業(yè)文化 ，營(yíng)造家庭歸屬感； 五是建立開(kāi) 放式的工作建議和改進(jìn)機(jī)制， 員工參與決策和改革建議； 六是實(shí)行基于資歷的等級(jí)薪酬制度， 關(guān)心員工的成長(zhǎng) 。 (4)講求服務(wù)質(zhì)量。提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，為奇迅公司 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和不斷壯大奠定基礎(chǔ)，深受廣大客戶(hù)的好評(píng)。 ” [補(bǔ)充參考 ] 客服中心的完善： 客戶(hù)叫件的時(shí)候，接線員無(wú)法區(qū)分新老客戶(hù)，可能導(dǎo)致老客戶(hù)的流失，針對(duì)這一問(wèn)題，我們 為系統(tǒng)提供了的來(lái)電彈屏功能，當(dāng)客戶(hù)撥打奇迅公司電話時(shí)，接線員電腦屏幕上會(huì)自動(dòng)彈出來(lái)電客戶(hù)詳細(xì)資料，包括客戶(hù)的基本信息和以往交易記錄，進(jìn)而區(qū)分新老客戶(hù)，給他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給老客戶(hù)留下良好印象。 柔性。質(zhì)量分為兩類(lèi)：產(chǎn)品 (服務(wù) )質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量。企業(yè)信息化的目標(biāo)是三個(gè)：提高效率、提高有效性、推動(dòng)企業(yè)變革。 威脅 ： 同城快遞市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率越來(lái)越低。 三、 SWOT 分析 ： 優(yōu)勢(shì) ： 業(yè)務(wù)量在北京市場(chǎng)排名第三名。 新興快遞公司產(chǎn)生多。但作為快遞公司，公司的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)就是服務(wù)，而服務(wù)的好壞取決于一個(gè)公司戰(zhàn)略上運(yùn)營(yíng)的好壞。 第 2 頁(yè) 共 5 頁(yè) 整理 :覃文釗 案例 2 北京奇訊快遞 第一部分 案例簡(jiǎn)述 一、公司歷程 ： 1996 年 11 月成立。假定缺陷出在填充之前或填充的過(guò) 程中，而直到包裝時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，這對(duì)生產(chǎn)能力有什么影響？如果在填充工序后進(jìn)行一下特別檢驗(yàn)有幫助嗎？ 首先，在未在填充工序后進(jìn)行特別檢驗(yàn)，在填充工序過(guò)程中出現(xiàn)的 15%的次品在包裝時(shí)才發(fā)現(xiàn)，整個(gè)生產(chǎn)流程的有效產(chǎn)能均下降為原來(lái)的85%，即 157585%=1338 件 。特制娃娃生產(chǎn)流程中，填充環(huán)節(jié)是瓶頸，故在前 24 個(gè)產(chǎn)品在晾干前的生產(chǎn)時(shí)間均為填充環(huán)節(jié)的生產(chǎn)時(shí)間為 24 ＝ 36 分鐘，最后 1 個(gè)產(chǎn)品在晾干前的生產(chǎn)時(shí)間為 ＋ ＋ ＋ ＝ 分鐘。 做眼睛的環(huán)節(jié)庫(kù)存更多，應(yīng)該更晚上班，算法同上。一周生產(chǎn)的數(shù)量是： 74725 ＝ 33075(個(gè) ).瓶頸作業(yè)在塑形 環(huán)節(jié) 。在塑型工的旁邊有 2 個(gè)工人在球形體上制造眼睛，并把先前做好的眼鏡帶在鼻子上，并且轉(zhuǎn)交給 1 個(gè)工人進(jìn)行涂染，然后放在 晾 干架上，經(jīng)過(guò) 5小時(shí)后， 2 個(gè)包裝工人進(jìn)行包裝。在另一個(gè)工作地，1 個(gè)操作工人用帶有塑料外衣的電線制成草籽娃娃的眼鏡。做眼睛 ： (2760 )/ =2100(個(gè) )。他們應(yīng)該開(kāi)始的時(shí)間是：一個(gè)班次結(jié)束填充有 105 個(gè)庫(kù)存；做眼鏡有 525 個(gè)庫(kù)存。如果 2 個(gè)包裝工人、 1 個(gè)眼鏡構(gòu)造工人和 6 個(gè)填充工人通過(guò)交叉培訓(xùn)勝任塑形環(huán)節(jié)的工作，則塑形環(huán)節(jié)的產(chǎn)量將提高 28 6/+140 1/+160 2/=210+175+400=785 個(gè)，塑形環(huán)節(jié)的產(chǎn)量可達(dá)到 1575＋ 785＝ 2360 個(gè) 。如果不考慮晾干環(huán)節(jié)，生產(chǎn) 25 個(gè)娃娃需 25 ++++= 分鐘 。 通過(guò)交叉培訓(xùn)，讓該工序賦閑時(shí)間較多的工人，參加到時(shí)間利用率較高的工序中來(lái)，從而在不增加投入的情況下，提升產(chǎn)能。 二、核心競(jìng)爭(zhēng)力 ： 高質(zhì)量投遞、高速度投遞、低成本運(yùn)營(yíng) ； 公司 70%的業(yè)務(wù)集中在國(guó)貿(mào)和中關(guān)村，業(yè)務(wù)集中降低了運(yùn)營(yíng)成本； 24 小時(shí)的投遞時(shí)間，保證了高效率 。 國(guó)家郵政部門(mén)曾多次表示要整頓快遞業(yè)務(wù)，但如何整頓尚不得而知。加入 WTO 后，快遞業(yè)務(wù)最終對(duì)外開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇 。資金有限。 第三部分 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 在同質(zhì)企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)能夠生存并得以發(fā)展，無(wú)外乎是用低成本、高質(zhì)量和高服務(wù)來(lái)打動(dòng)客戶(hù)，從而占領(lǐng)市場(chǎng)。顯然，在質(zhì)量、功能相同的條件下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或服務(wù)。顧客對(duì)交付產(chǎn)品或提供服務(wù)在時(shí)間上的要求，包括快速或按時(shí)交貨能力。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中，為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始為客戶(hù)提供 “增值 ”服務(wù)。統(tǒng)計(jì)功能還包括員工提成核算。 致力于 “最少的航班延誤、最少的顧客投訴、最少的行李處理錯(cuò)誤 ”，最大程度滿(mǎn)足客戶(hù)需求。 (1)分工協(xié)作的運(yùn)營(yíng)體系。一是沒(méi)有統(tǒng)籌兼顧好 “緊急 ”與 “非緊急 ”的關(guān)系，在各項(xiàng)協(xié)調(diào)、服務(wù)過(guò)程中重視 “緊急 ”服務(wù)，忽略 “非緊急 ”服務(wù)。 人手不足問(wèn)題。 一是由西南航空公司總部做出規(guī)定，在始發(fā)站的機(jī)場(chǎng)對(duì)預(yù)計(jì)要轉(zhuǎn)機(jī)的乘客行李進(jìn)行分類(lèi)裝箱，以縮短轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)行李尋找的時(shí)間。三是采取適當(dāng)手段增加夜班工作的吸引力，把更多有經(jīng)驗(yàn)的員工放在夜班崗位上，提高 BWI 整體服務(wù)水平。 生產(chǎn)線上機(jī)動(dòng)工人的合理安排： 淡旺季在裝配線上配備的完全機(jī)動(dòng)人員，我們可否考慮對(duì)她們進(jìn) 行交叉培訓(xùn)，讓她們成為多面手，在無(wú)頂班任務(wù)時(shí)，可以做事先已規(guī)劃好的但不是很緊急的工作。關(guān)閉生產(chǎn)線是做預(yù)防性維修的好機(jī)會(huì)。 案例 6 美鋁公司的安全生產(chǎn) 一、背景資料 美國(guó)鋁業(yè)公司 amp。在我國(guó)，事故率高的行業(yè)是煤礦、石化等。安全生產(chǎn)理念：不傷害他人，不被他人傷害。觀點(diǎn)：事故是所有偶然的集合。以下是一個(gè)例證：工人通過(guò)遠(yuǎn)程遙控來(lái)操作頭頂?shù)踯?chē)。 隱患的多種因素如果不同時(shí)被觸發(fā)，安全事故也不會(huì) 發(fā)生。生產(chǎn)過(guò)程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫(kù)領(lǐng)取原料。如果錯(cuò)誤地 認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純的引進(jìn)看板方式的話，是對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。 ”(4) “為什么吸不上油來(lái)呢？ ” “因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。 KFS與 TMM 的順序拉動(dòng)系統(tǒng) (Sequential Pull System)保持同步。左側(cè)座椅安裝中拉安燈的次數(shù) (右側(cè)工作臺(tái)數(shù)據(jù)類(lèi)似 )：前座第一個(gè)班次的次數(shù)最多；后座第二個(gè)班次的次數(shù)比較多。如果確定是這方面的問(wèn)題，要立刻對(duì)作業(yè)員進(jìn)行正確的作業(yè)方法培訓(xùn)。 顯然遇到故障不立即解決而是貼上標(biāo)簽流下去的流程能暫時(shí)確保流水線的速度，減少停線時(shí)間。 。所以問(wèn)題的真正核心應(yīng)該集中在故障處理的流程改造上。同時(shí)檢查生產(chǎn)線上是否還有類(lèi)似的易發(fā)生誤操作的工序，限期解決。 三、通過(guò) TPS 的思想進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施 如果確認(rèn)問(wèn)題出在 KFS，那么迅速 QC 進(jìn)貨檢查部門(mén)， KFS 及質(zhì)量保證部門(mén)一起討論解決問(wèn)題的方法。 主要問(wèn)題 ： 盡管 KFS在順序拉動(dòng)式系統(tǒng)上取得了成功，但是隨著 TMM產(chǎn)品的迅速增加 (座椅的顏色及式樣不斷增多 )，在診斷區(qū)、溢出停車(chē)區(qū)停放的 有問(wèn)題的汽車(chē)越來(lái)越多。 ”反復(fù)追問(wèn)上述 5 個(gè) “為什么 ”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。盡管會(huì)造成生產(chǎn)線停止，但卻能繼續(xù)解決問(wèn)題，以便更高效地制造更好的產(chǎn)品?？窗宓谋举|(zhì)是在需要的時(shí)間，按需要的量對(duì)所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體，而實(shí)現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的。 十、應(yīng)該開(kāi)除線長(zhǎng)嗎？ 管理層打算開(kāi)除一個(gè)違章指揮的線長(zhǎng)，盡管這個(gè)