【導讀】草籽娃娃通過一個混合批量流水線生產。6個填充機操作員同時工作，制成基本的球形體，并放入裝載盒里，每盒25只。在另一個工作地，1個操作工人用帶有塑料外衣的電線制成草籽娃娃的眼鏡。3個塑型工從盒子中取出球形體，塑造鼻子和耳朵。小時后，2個包裝工人進行包裝。測定加工工序及轉移時間為：填充分鐘、塑形分鐘、制作眼睛分鐘、構造眼鏡分鐘、涂染。一天工作8小時，按實際工作時間為7小時。按照問題1的計算結果，如果一天上三班，產量可達到4725件，可滿足安頓的要求；如果在填充、塑形、涂染三個環(huán)節(jié)各增加1名工人，則整個班次的產量將提高到1960個，安排一天兩班，產量可達3920個，接近安頓的要求，但生產成本比上述方法大為節(jié)約。因此，假定缺陷出在填充之前或填充的過程中，而直

　　

【正文】 在檢修任何設備前，必須完全切斷設備電源；每件設備都有一個閂，當它鎖上時，能防止任何人重新合上電源；每個工人都有自己的電源鎖，作業(yè)時該鎖必須鎖牢；必須填寫作業(yè)標簽。 九、忽視安全工作的原因 ： 安全工作不僅不能直接創(chuàng)造效益，反而要投入大量的安全保護基金。 隱患的多種因素如果不同時被觸發(fā)，安全事故也不會 發(fā)生。因此，很多人心存僥幸。 十、應該開除線長嗎？ 管理層打算開除一個違章指揮的線長，盡管這個線長工作非常優(yōu)秀。理由是，在明知存在安全隱患的前提下，他仍安排電工去維修設備，結果導致電工受傷。而且這是第三起類似事故。安全生產責任制：嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程，不違章指揮，不違章作業(yè)。 十一、總體印象 ： 美國鋁業(yè)公司米申谷工廠的安全生產工作非常不錯，體現(xiàn)在： 管理層高度重視：公司的 CEO 提出首要目標是安全生產，并采取多項措施加以貫徹落實； 注重安全培訓：提高安全意識，增強安全技能，防范安全風險； 安全整改資金到位： 僅為排除墜落事故隱患這一項，就投入資金 400 萬美元； 操作流程規(guī)范：運用八步流程法，消除米申谷工廠的墜落事故； 成效明顯：公司事故率大幅下降，明顯優(yōu)于行業(yè)其它企業(yè)。 0 40 80 120 160 200 240完成4 件P完成4 件Q時間（分鐘）第 5 頁 共 5 頁 整理 :覃文釗 案例 7 豐田汽車生產 一、豐田生產方式的具體開展方式 看板管理 ： JIT 是拉動式的生產，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動。生產過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領取原料。這樣，通過 看板就將整個生產過程有機的組織起來?？窗宓谋举|是在需要的時間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產指令的一種信息媒介體，而實現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的?？窗蹇傮w上分為三大類：傳送看板、生產看板和臨時看板?？窗宸绞阶鳛橐环N進行生產管理的方式，在生產管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是 JIT 生產方式最顯著的特點。但是，決不能將 JIT 生產方式與看板方式等同起來。JIT 生產方式說到底是一種生產管理理念，而看板只不過是一種管理工具?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。如果錯誤地 認為 JIT 生產方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產管理方式作任何變動就單純的引進看板方式的話，是對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。 安燈 (Andon)系統(tǒng) ： 安燈系統(tǒng)就是把問題盡可能地表現(xiàn)出來。盡管會造成生產線停止，但卻能繼續(xù)解決問題，以便更高效地制造更好的產品。這種品質管理比在事后檢驗問題與設法糾正問題來得更有效且成本更低。 反復問 5個“為什么” 。 你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個 “為什么 ”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？ ” “因為超負荷，保險絲斷了。 ”(2) “為什么超負荷了呢？ ” “因為軸承部分的潤滑不夠。 ”(3) “為什么潤滑不夠？ ” “因為潤滑泵吸不上油來。 ”(4) “為什么吸不上油來呢？ ” “因為油泵軸磨損，松動了。 ”(5) “為什么磨損了？ ”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。 ”反復追問上述 5 個 “為什么 ”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果 “為什么 ”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。 均衡化 ： 在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產的同時 ,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價 值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。 二、關于 TMM座椅問題 TMM 是豐田汽車制造公司 (美國 )的英文簡寫。該公司的獨家座椅供應商是肯塔基鑲框座椅公司，英文簡寫是 KFS。 KFS與 TMM 的順序拉動系統(tǒng) (Sequential Pull System)保持同步。即每 57 秒，當一輛佳美通過成品裝配工作臺時，一個與成型和內飾顏色完全匹配的座椅組就會在裝配線旁邊彈出。 主要問題 ： 盡管 KFS在順序拉動式系統(tǒng)上取得了成功，但是隨著 TMM產品的迅速增加 (座椅的顏色及式樣不斷增多 )，在診斷區(qū)、溢出停車區(qū)停放的 有問題的汽車越來越多。當前的情況是，如果出現(xiàn)座椅組與汽車不相匹配時， TMM 以如下的方式標準化其相應措施： (1)團隊成員在安裝有問題的座椅組時，拉一下安燈線將問題報告給團隊領導，團隊領導再拉一下表示受到信息，并給相應汽車加上標簽以提示 QC 人員。 (2)裝配有缺陷座椅組的汽車象往常一樣通過裝配線的其它部分。下線時，汽車先到診斷區(qū)檢查，如果問題是需要更換座椅，則轉移到溢出停車區(qū)。 (3)有缺陷的座椅將被退回 KFS，并訂購替換座椅，然后等待 KFS 的特殊交付。根據(jù) 1992 年版佳美座椅質量檢測報告摘錄，可以看出自 1991 年 10月至 1992 年 4月，總體來看，出現(xiàn)問題最多的依次是：零件缺失、損壞；部件松動 (前、后座擋板松 /夾子松 )；起皺紋。左側座椅安裝中拉安燈的次數(shù) (右側工作臺數(shù)據(jù)類似 )：前座第一個班次的次數(shù)最多；后座第二個班次的次數(shù)比較多。道格弗里森經理在走訪現(xiàn)場的時候，有人反映是掛鉤的設計問題。 三、通過 TPS 的思想進行分析并提出改進措施 如果確認問題出在 KFS，那么迅速 QC 進貨檢查部門， KFS 及質量保證部門一起討論解決問題的方法。一方面請KFS 限期解決，一方面檢查并修正 QC 進貨檢查部門的檢查標準。同時探討出現(xiàn)檢查標準 誤差的原因。爭取不再發(fā)生類似問題。 如果確認問題并非在 KFS，那么檢查作業(yè)員的操作是否有誤操作的問題。顯然這方面出問題的可能性非常大。如果確定是這方面的問題，要立刻對作業(yè)員進行正確的作業(yè)方法培訓。探討員工誤操作的根本原因并解決之。同時檢查生產線上是否還有類似的易發(fā)生誤操作的工序，限期解決。 到了這里似乎該解決的問題已經解決掉了。但是問題的核心不在于是否解決這個問題，甚至也不在于是否能防止這個問題再次發(fā)生。關鍵在于，這個問題的發(fā)生凸顯出 TMM在故障處理流程上有問題。如果這個問題解決了并做到了防止再發(fā)， 卻沒有改變這種可能使問題隱蔽化的流程。其它問題還有可能繼續(xù)困擾 TMM。 顯然遇到故障不立即解決而是貼上標簽流下去的流程能暫時確保流水線的速度，減少停線時間。但是問題被擱置使得問題沒有得到及時解決，由此問題累積起來并被擴散及放大，從而影響生產效率甚至正常的出貨。所以問題的真正核心應該集中在故障處理的流程改造上。 四、啟發(fā) 豐田的 JIT 生產模式是一個完整的體系，只有體會到其精髓并真正應用到具體工作中去才可達到理想效果。一種管理模式是很難被移植和模仿成功的，“淮南為桔、淮北為枳”的典故可以解釋這種現(xiàn)象。不過桔與 枳的生長僅僅是地理環(huán)境的影響，而管理模式的移植可就不僅僅是環(huán)境變化這么簡單了。 TMM是被公認成功移植豐田模式的工廠，尚且會發(fā)生這樣的問題。國內很多企業(yè)在模仿豐田模式時是否也要好好體會一下，有時問題不僅僅是企業(yè)文化差異這樣簡單的理由就可解釋的。