【正文】 根據(jù)要求產(chǎn)量和產(chǎn)成品率安排生產(chǎn)計(jì)劃： 根據(jù)案例給定條 件知道，該公司是 “以銷定產(chǎn) ”。三是采取適當(dāng)手段增加夜班工作的吸引力，把更多有經(jīng)驗(yàn)的員工放在夜班崗位上，提高 BWI 整體服務(wù)水平。本案例中，與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)員一道工作的乘客服務(wù)協(xié)調(diào)員、舷梯協(xié)調(diào)員的職責(zé)簡(jiǎn)單、工作強(qiáng)度很小，完全可以由工作未滿負(fù)荷的助理運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)員替代。 加強(qiáng)崗位整合和人員調(diào)配，緩解人手緊張。案例中，由運(yùn) 營(yíng)操作員道格將 97 名從 BWI 乘坐 110 航班去曼徹斯特的乘客分成 3 組，開(kāi)始登機(jī)，每組用去 3 分鐘時(shí)間，共用去 9 分鐘時(shí)間。 一是由西南航空公司總部做出規(guī)定，在始發(fā)站的機(jī)場(chǎng)對(duì)預(yù)計(jì)要轉(zhuǎn)機(jī)的乘客行李進(jìn)行分類裝箱，以縮短轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)行李尋找的時(shí)間。三是增加舷梯操作員當(dāng)場(chǎng)清理登機(jī)口轉(zhuǎn)運(yùn)行李的環(huán)節(jié)，防止出現(xiàn)案例中 20 分鐘后才發(fā)現(xiàn)的情形。 一是舷梯協(xié)調(diào)員 (建 議由助理運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)員替代 )在向舷梯管理員提示信息時(shí)，除發(fā)出 “緊急行李 ”加快轉(zhuǎn)運(yùn)的提示外，還應(yīng)將 3 名轉(zhuǎn)運(yùn)飛往奧爾巴尼的乘客的行李、 24 名轉(zhuǎn)機(jī)乘客的行李分類轉(zhuǎn)運(yùn)的指令，以防出現(xiàn)管理空白。二是機(jī)場(chǎng)的擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)將因?yàn)楫?dāng)?shù)貏趧?dòng)力緊缺、新人員難以到位而受阻。 人手不足問(wèn)題。效率下降的主 要原因，一是工作強(qiáng)度和要求過(guò)高，造成人員不穩(wěn)定，而過(guò)多啟用新手，又會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足產(chǎn)生效率和質(zhì)量問(wèn)題；二是富有挑戰(zhàn)性的夜班缺乏吸引力，更多由應(yīng)對(duì)意外事件能力較差的新人擔(dān)當(dāng)，造成效率下降。 由于 110 次航班周轉(zhuǎn)的計(jì)劃時(shí)間是 15 分鐘，實(shí)際用去了 20 分鐘，晚點(diǎn) 5 分鐘。從舷梯協(xié)調(diào)員 ——舷梯管理員 ——行李轉(zhuǎn)運(yùn)司機(jī)的信息傳遞過(guò)程中均未 “非緊急行李 ”的信息交代和周轉(zhuǎn)確認(rèn)的過(guò)程，造成行李遺漏。一是沒(méi)有統(tǒng)籌兼顧好 “緊急 ”與 “非緊急 ”的關(guān)系，在各項(xiàng)協(xié)調(diào)、服務(wù)過(guò)程中重視 “緊急 ”服務(wù)，忽略 “非緊急 ”服務(wù)。 行李延誤問(wèn)題。 二、問(wèn)題及原因分析 問(wèn)題的關(guān)鍵： 巴爾迪摩運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)員愛(ài)麗絲和達(dá)琳為了 6 名延誤的轉(zhuǎn)機(jī)旅客順利登機(jī)而截留了 232 航班，他們有權(quán)做出這個(gè)決定，然后只是通知了達(dá)拉斯總部。 (2)注重人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。 (1)分工協(xié)作的運(yùn)營(yíng)體系。 西南航空為自己在整個(gè)行業(yè)中不斷提供最低的票價(jià)而自豪，它們影響并擴(kuò)大了整個(gè)市場(chǎng)，向更多的旅行者提供 “飛行的自由 ”。 如為滿足乘客轉(zhuǎn)機(jī)需求，不惜以影響整個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)、增加大量工作量為代價(jià)截留航班。 為降低運(yùn)營(yíng)成本并抵消在短途、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行中固有的生產(chǎn)率劣勢(shì)， MBI 聚焦于使飛機(jī)在登機(jī)口迅速完成周轉(zhuǎn)，使飛機(jī)花在地面上的時(shí)間最小化，使因轉(zhuǎn)機(jī)和飛機(jī)截留耽誤機(jī)上乘客的等待時(shí)間最小化。 致力于 “最少的航班延誤、最少的顧客投訴、最少的行李處理錯(cuò)誤 ”，最大程度滿足客戶需求。 將小汽車和公共汽車視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，致力于在 500 英里以內(nèi)的城市市場(chǎng)提供最廉價(jià)和最頻繁的航班 ； 增加了班次頻率，使用老舊、不繁忙機(jī)場(chǎng)，實(shí)行運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化，取消了正餐和頭等艙服務(wù)，降低了票價(jià)，加強(qiáng)各職能小組的高度協(xié)作以縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間等。 第 3 頁(yè) 共 5 頁(yè) 整理 :覃文釗 案例 3 美國(guó)西南航空巴爾的摩航站 一、優(yōu)勢(shì)分析 低成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 具備核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。采用了 EIM 快遞業(yè)務(wù)綜合管理系統(tǒng)以后，奇迅快遞公司降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，規(guī)范了業(yè)務(wù)的流程，提高了服務(wù)效率，提升了公司形象。統(tǒng)計(jì)功能還包括員工提成核算。 統(tǒng)計(jì)功能的優(yōu)化： 在統(tǒng)計(jì)客戶收款和員工提成時(shí)會(huì)消耗很多時(shí)間和精力，針對(duì)這一狀況，我們?yōu)橄到y(tǒng)提供了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能，它包括相應(yīng)的應(yīng)收款目錄，詳 細(xì)列出公司每個(gè)客戶的應(yīng)收款，每天發(fā)生的交易清單和現(xiàn)金流水、出入庫(kù)情況。奇迅歷來(lái)重視售后服務(wù)，它能提高企業(yè)的形象，針對(duì)這一問(wèn)題，我們?yōu)橄到y(tǒng)提供了外撥和投訴功能，它按照客戶資料對(duì)客戶進(jìn)行信息外撥，包括語(yǔ)音和短消息兩種形式，對(duì)節(jié)假日的主動(dòng)問(wèn)候、促銷信息的發(fā)布和新業(yè)務(wù)拓展等方面，給客戶留下良好的印象，投訴可以更加了解客戶的心態(tài)以及員工的工作態(tài)度，以便進(jìn)行有效的管理。原因很簡(jiǎn)單，正如范德墨菲說(shuō)： “市場(chǎng)力來(lái)源于服務(wù)，因?yàn)榉?wù)可以增加客戶價(jià)值。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中，為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始為客戶提供 “增值 ”服務(wù)。二是企業(yè)快速轉(zhuǎn)換工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力或者快速轉(zhuǎn)換服務(wù)流程提供服務(wù)的能力。從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，柔性是由與企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程設(shè)計(jì)直接相關(guān)的兩個(gè)方面構(gòu)成的。據(jù)國(guó)外資料分析表明：高質(zhì)量、高功能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的作用逐步下降，而代之以呈上升趨勢(shì)的是準(zhǔn)時(shí)或快速交貨的競(jìng)爭(zhēng)能力。顧客對(duì)交付產(chǎn)品或提供服務(wù)在時(shí)間上的要求，包括快速或按時(shí)交貨能力。過(guò)程質(zhì)量的目標(biāo)是生產(chǎn)沒(méi)有缺陷的產(chǎn)品，可以預(yù)防性的解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。產(chǎn)品質(zhì)量包括產(chǎn)品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產(chǎn)品的合格率等，質(zhì)量的好壞反映產(chǎn)品滿足顧客需要的程度。 產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性 ——提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。顯然，在質(zhì)量、功能相同的條件下，顧客將選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品或服務(wù)。 成本 ——低成本。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造和輔以相應(yīng)的軟件系統(tǒng)作為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程優(yōu)化提高效率， 節(jié)約成本，從而形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力。奇訊公司以廣義的企業(yè)信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)其不斷壯大的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。 第三部分 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 在同質(zhì)企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)能夠生存并得以發(fā)展，無(wú)外乎是用低成本、高質(zhì)量和高服務(wù)來(lái)打動(dòng)客戶，從而占領(lǐng)市場(chǎng)。奇訊也不例外，大的方向如此，但奇訊還需要有一個(gè)小步快走的過(guò)程，那就是目標(biāo)市場(chǎng)重新調(diào)整，不僅局限為大企業(yè)客戶，應(yīng)全面開(kāi)展同城所有快遞業(yè)務(wù)：個(gè)人或中小企業(yè)用戶。 四、結(jié)論 ： 通過(guò)以上分析，隨著同城快遞市場(chǎng)的日漸飽和，以前作為奇訊公司主要收入來(lái)源的同城快遞業(yè)務(wù)，也需要逐漸由其主導(dǎo)地位變?yōu)檩o助地位?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的高速發(fā)展，為快遞提供了有利契機(jī)。資金有限。在客戶中樹(shù)立了良好形象，客戶流失率低，客戶量不斷增多，業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增加。目前公司的經(jīng)營(yíng)策略在目前市場(chǎng)情況下取得了成功。進(jìn)入門(mén)檻低，新興快遞公司都是從同城業(yè)務(wù)開(kāi)始做起，惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈， EMS 也提供同城業(yè)務(wù)。加入 WTO 后，快遞業(yè)務(wù)最終對(duì)外開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇 。 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)：國(guó)家政策規(guī)定不對(duì)外資開(kāi)放， EMS 尚處于壟斷地位。 國(guó)際業(yè)務(wù)：小型快遞公司無(wú)法涉足。 郵政部門(mén)壟斷郵政業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量和投遞速度較差。 國(guó)家郵政部門(mén)曾多次表示要整頓快遞業(yè)務(wù)，但如何整頓尚不得而知。 國(guó)家明令規(guī)定：快遞公司不得從事信件的投遞業(yè)務(wù)，但信件的定義很難界定。所以如何確定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是奇訊快遞公司的當(dāng)務(wù)之急。 四、張宏宇的困惑 ： 在惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及行業(yè)政策不明確的情況下，如何更好發(fā)展公司？ 五、問(wèn)題界定 ： 奇訊公司需要做的是如何基于公司的發(fā)展需求，保持或重新塑造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，逐步壯大。 二、核心競(jìng)爭(zhēng)力 ： 高質(zhì)量投遞、高速度投遞、低成本運(yùn)營(yíng) ； 公司 70%的業(yè)務(wù)集中在國(guó)貿(mào)和中關(guān)村，業(yè)務(wù)集中降低了運(yùn)營(yíng)成本； 24 小時(shí)的投遞時(shí)間，保證了高效率 。員工由 32 人發(fā)展到 118 人。 1999 年，由于公司的發(fā)展出現(xiàn)了困難，張宏宇開(kāi)始接管。 加強(qiáng)工藝研究，研發(fā)出能減少晾干時(shí)間甚至取消晾干環(huán)節(jié)的工藝，以減少單個(gè)產(chǎn)品在線時(shí)間，同時(shí)可以減輕晾曬場(chǎng)地占用壓力。 通過(guò)交叉培訓(xùn)，讓該工序賦閑時(shí)間較多的工人，參加到時(shí)間利用率較高的工序中來(lái)，從而在不增加投入的情況下，提升產(chǎn)能。因此， 假定缺陷出在填充之前或填充的過(guò)程中，而直到包裝時(shí)才被發(fā)現(xiàn)