【正文】 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 22 發(fā)電部的主要工作目標(biāo) 目標(biāo)名稱 目標(biāo)類別 標(biāo)準(zhǔn) 機組運行系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 等效可用系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 非計劃停運次數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃未完成 分解 指標(biāo) 機組等效強迫停運率 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 檢查、落實安全技術(shù)措施 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 設(shè)備實驗 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 。 例如： 5 個工作目標(biāo)重要程度如下： 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重要 一 般 一 般 重要 計算加權(quán)總數(shù)：加權(quán)總數(shù) =3 1 + 2 2 + 1 2 = 9 計算權(quán)重系數(shù)，分配總分 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重 要 一 般 一 般 重 要 權(quán)重 比例 3 / 9 2 / 9 1 / 9 1 / 9 2 / 9 權(quán)重系數(shù) 權(quán)重分值 33 22 11 11 22 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 21 電廠目標(biāo)分解舉例 （ 1）因素層層分解，下圖是電廠目標(biāo)因素分解模型范例。 采用倍數(shù)加權(quán)法對工作目標(biāo)進行加權(quán)設(shè)計，與其它加權(quán)方法性比，倍數(shù)加權(quán)的優(yōu)點在于可以有效地區(qū)分各工作目標(biāo)之間的重要程度，操作起來也比較簡單，易于使用。 第六步，工作目標(biāo)加權(quán)處理。 第五步，確定工作目標(biāo)的重要程度。 第三步， 關(guān)鍵要素進一步層層分解和細(xì)化，篩選能客觀、集中反映關(guān)鍵要素并且可衡量的指標(biāo)。 劃分年度綜合評價等級 直接劃分年度綜合評價等級，具體對照如下： 優(yōu)秀 —— 工作業(yè)績成績超過 100 分，工作態(tài)度考核結(jié)果 90 分以上 良好 —— 工作業(yè)績成績超過 100 分，工作態(tài)度考核 6089 分 工作業(yè)績考核成績介于 95 100 分，態(tài)度考核成績 90 以上 合格 —— 工作業(yè)績考核成績介于 95100 分，態(tài)度考核成績介于 6089 分 不合格 —— 工作業(yè)績考核低于 95 分或態(tài)度考核 成績 60 分以下 工作目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的建立 通過因素分解法進行目標(biāo)管理體系的建立，具體步驟如下： 第一步，分析實現(xiàn)電廠總體工作目標(biāo)的影響因素，提煉出導(dǎo)致目標(biāo)完成的關(guān)鍵業(yè)績模塊（維度）。 考核的實施 分設(shè)班組的部門由班組負(fù)責(zé)人考核班組成員。 ②工作態(tài)度 考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。 三級考核 考核項目 部門負(fù)責(zé)人的年度綜合評價項目包括：工作業(yè)績工和作態(tài)度考核。 劃分年度評價等級 ①按考核項目的權(quán)重分配加權(quán)相加得出年度考核成績。 ②工作態(tài)度和培養(yǎng)下屬能力考核采用等級評價法，評價等級劃分及定義與部門管理者相同。 所以，我們認(rèn)為有必要對班組負(fù)責(zé)人年度評價其培養(yǎng)下屬的能力，考核要素與部門管理者培養(yǎng)下屬能力考核相同。 ③培訓(xùn)下屬能力考核 班組負(fù)責(zé)人同樣具有對下屬的培訓(xùn)職能。 ①工作業(yè)績 被考核者年度工作目標(biāo)的完成情況。 ④劃分年度綜合評價等級，具體對照如下： 優(yōu)秀 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù) 100 分以上； 良好 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 90100 分之間； 合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 6090 分之間； 不合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)低于 60 分。每個考核項目的考核結(jié)果加權(quán)后匯總，得出年度考核分?jǐn)?shù)。 ②評價成績分類進行平均計算，即得出廠領(lǐng)導(dǎo)做出的考核成績平均值、業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任做出的考核成績平均值以及下屬做出的考核成績平均值。 ⑤述職報告公示制度，述職報告內(nèi)容公示 5 天。 ④評委進行評價，評委由廠領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任和下屬三方面人員組成。 ②公開進行述職，組織全體員工參加的述職報告會，述職者進行登臺述職（不超過15 分鐘）。 述職也是建立學(xué)習(xí)型組織的有益行為，通過年度主要業(yè)績分析和主要問題分析，提煉成功經(jīng)驗、剖析失敗教訓(xùn)，從而內(nèi)生經(jīng)驗與知識。 年度述職評議 年度述職報告是自我評價的一種方式，通過年度工作目標(biāo)的承諾與陳述，激發(fā)被考核者的自我管理意識。 決策能力 A—— 圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度高。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 16 合理授權(quán)能力 A—— 指派工作時，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋；因時因地對下屬授予權(quán)利，授權(quán)后不再干預(yù)；用人揚長避短，并有計劃地選拔和培養(yǎng)干部。 我們通過行為錨定分析法對工作態(tài)度考核、培養(yǎng)下屬能力考核、綜合管理能力評價等級定義，舉例如下： 團隊精神 A—— 在多部門協(xié)作的工作中以大局為重，必要時主動放棄一些部門利益或個人利益；在多部門協(xié) 作的工作中主動、積極，不以本部門工作忙為由推諉、逃避。 等級評定法是容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評價方法，即給出不同等級的定義或描述，然后針對每一個評價要素按照給定的等級定義進行評價，類似于行為錨定法。 考核項目的加權(quán) 年度綜合評價的權(quán)重設(shè) 計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權(quán)重分配如下： 表 32 一級考核權(quán)重分配表 考核項目 工作業(yè)績 工作態(tài)度 培養(yǎng)下屬能力 綜合管理能力 權(quán)重分配 60% 20% 10% 10% 考核方法 ①工作業(yè)績考核采用目標(biāo)管理法。 評價部門管理者綜合管理能力，意在激勵他們不斷提高自身管理能力，進而提高電廠整體管理水平，同時也為電廠人力資源充分利用提供必要參考。 參考國內(nèi)外知名企業(yè)對培訓(xùn)下屬能力的界定，我們認(rèn)為，培訓(xùn)下屬能力主要體現(xiàn)在：合理授權(quán)、指導(dǎo)下屬和鼓勵、支持下屬的學(xué)習(xí)三方面，其中合理授權(quán)是最重要的，指導(dǎo)下屬能力和鼓勵、支持下屬學(xué)習(xí)次之。 電廠長期以來干部提拔機制下產(chǎn)生的部門管理者均是技術(shù)方面的能手，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，需要不斷提高員工的技術(shù)和能力，在這過程中，部門管理者應(yīng)該、也能夠發(fā)揮重要作用。培養(yǎng)下屬能力是部門管理者崗位勝任能力的重要體現(xiàn)。工作態(tài)度考核意在引導(dǎo)員工認(rèn)可企業(yè)價值觀，為企業(yè)文化建設(shè)發(fā)揮作用。 ②工作 態(tài)度 工作態(tài)度考核是針對工作過程的考核，工作態(tài)度是影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)，是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。 考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。 如上例中“調(diào)整工資”的工作標(biāo)準(zhǔn) 是：“及時、準(zhǔn)確”， 考核標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)定為：及時準(zhǔn)確調(diào)整工資得滿分 分，當(dāng)月未進行調(diào)整的扣 分 /次，扣完此項滿分為止。根據(jù)崗位工作職責(zé)對完成組織工作目標(biāo)的影響程度區(qū)別工作職責(zé)的重要性，用倍數(shù)加權(quán)法進行加權(quán)（倍數(shù)加權(quán)法的具體操作在下文中詳述），分配權(quán)重分?jǐn)?shù)。 例如 :人力資源部工資管理員的主要工作職責(zé)包括： 根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)績效工資； 調(diào)整工資（崗位調(diào)動、離崗?fù)诵輪T工和工資標(biāo)準(zhǔn)普調(diào)）； 核算保險費； 完成工資報表、工資臺帳。一般根據(jù)以下幾個步驟制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)： 第一步，界定主要 崗位職責(zé)。 考核周期：月度考核 考核方法：工作標(biāo)準(zhǔn)法 工作標(biāo)準(zhǔn)法就是根據(jù)崗位規(guī)范制定加減分標(biāo)準(zhǔn)，對照標(biāo)準(zhǔn)進行工作業(yè)績考核。通過對照崗位職責(zé)考核工作業(yè)績，意在引導(dǎo)一般員工“正確地做事”，強化員工的崗位意識。 考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)。 考核周期：月度考核 根據(jù)電廠生產(chǎn)經(jīng)營特點，一個月就能夠有效表明班組負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)完成情況，同時月度考核也滿足激勵及時性要求。 電廠目前班組負(fù)責(zé)人角色錯位的現(xiàn)象非常普遍，很 多班組負(fù)責(zé)人將工作重心放在完成本崗位操作性工作，常常忙于事務(wù)性工作，忽視了領(lǐng)導(dǎo)班組成員實現(xiàn)班組工作目標(biāo)的管理工作。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 12 考核期末被考核者填寫《工作態(tài)度事實記錄》，審報和記錄考核期內(nèi)的工作態(tài)度表現(xiàn)作為年度工作態(tài)度考核的評價依據(jù)，提高年度綜合評價的客觀程度。 電廠現(xiàn)行考核管理具有一定的目標(biāo)管理基礎(chǔ)，更好地發(fā)揮目標(biāo)管理的作用需要不斷完善溝通機制，規(guī)范計劃管理。 目標(biāo)管理法強調(diào)管理溝通，即工作目標(biāo)與考核標(biāo) 準(zhǔn)是通過上、下級共同協(xié)商和相互溝通而制定的。 根據(jù)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及目前的管理現(xiàn)狀，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為部門管理者工作業(yè)績考核每季度進行一次。 工作目標(biāo)體系的建立在下文中詳述。 工作目標(biāo)也是現(xiàn)代管理理論的實踐。我們調(diào)研表明，電廠也普遍存在領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，干了許多屬于低層管理人員份內(nèi)事的現(xiàn)象。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 11 通過評價部門工作目標(biāo)的完成情況考核部門管理者，針對傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理的整體優(yōu)化更具特別意義。人員分級考核，賦予各級主管相應(yīng)的權(quán)利，有利于強化其管理職能與責(zé)任，加強部門內(nèi)部管理，從而形成有效的績效傳導(dǎo)機制。 據(jù)此建立三級考核體系。 根據(jù)各個部門在實現(xiàn)電廠整體目標(biāo)中發(fā)揮的作用不同，將部門內(nèi)員工橫向分為三類： 生產(chǎn)類：例如：發(fā)電部、設(shè)備維護部、水工部的員工； 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 10 管理職能類：例如：生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財務(wù)部、計劃合同部、行政事務(wù)部和黨委工作部的員工； 輔助服務(wù)類：例如：后勤多經(jīng)中心的員工。 考核實施時，先根據(jù)平時工作業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放績效工資，再根據(jù)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)做出獎懲處理，當(dāng)兩個維度的考核涉及同一事件時，按高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。 年度綜合評價包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位適應(yīng)能力和綜合管理能力的考核，考核結(jié)果主要用于年度評優(yōu)和員工工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。 崗位工作績效考核 平時工作業(yè)績考 核是針對崗位工作的考核，就是根據(jù)電廠整體工作目標(biāo)，制定每個崗位的工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)，評價崗位上的員工對工作目標(biāo)或崗位標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)情況，并及時記錄相關(guān)工作表現(xiàn)的關(guān)鍵事件。 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核 安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核按照電廠現(xiàn)行《安全生產(chǎn)經(jīng)濟獎懲管理規(guī)定》執(zhí)行。 本著完善發(fā)電企業(yè)績效管理機制的目的，我們從提高企業(yè)績效的原則出發(fā)，把概念界定于以下幾個重點方面：在企業(yè)戰(zhàn)略確定的前提下，設(shè)計出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，以工作分析為切入點，根據(jù)各類職種、職層的特點，應(yīng)用不同的考核方法和考核指標(biāo)，設(shè)計出相適應(yīng)的考核制度，從而提高企業(yè)的績效水平。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。（ 3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程。 績效考核 績效管理 績 績 效 效 改 升 進 圖 22 績效考核與績效管理的區(qū)別 績效管理首先要解決幾個問題：（ 1）就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)需要達成共識?？冃Э己岁P(guān)注的是考核這一行為，而績效管理強調(diào)的是過程的管理，考核只是其中的一個環(huán)節(jié)， 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理與績效考核的區(qū)別 通過上述的循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的環(huán)節(jié)，如果單純的看待績效考核，它實質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效！而績效管理強調(diào)績效的提升。績效管理是一個循環(huán)過程?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的 管理者之間達成的協(xié)議來保證完成的。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，無法逃避。 績效管理的程序 的 四個循環(huán) 績效管理的程序包括計劃 /目標(biāo)、輔導(dǎo) /教練、考核 /檢查、回報 /反饋四個循環(huán) （ 1）績效管理首先是管理?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績效管理 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢呢？ 由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個單元，并且分解到個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提 高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 6 第二章 概念界定 發(fā)電企業(yè) 中國發(fā)電企業(yè)按照廠網(wǎng)分開要求，主要指新組建的華能、大唐、華電、國電、電力投資等５家資產(chǎn)大抵相當(dāng)?shù)娜珖元毩l(fā)電 集團，同時也包括著其管轄范圍內(nèi)的各下屬電廠。 調(diào)整機制只能在證據(jù)確實的情況下才能使用，否則會使調(diào)整機制陷于隨意性。 ③ 上級復(fù)核 ④ 建立考核的調(diào)整機制