【正文】 2020 年 8月第一版 ， 15～19 [14]王璞 .企業(yè)文化咨詢(xún)實(shí)務(wù) .北京：中信出版社。巴克沃 《績(jī)效管理 如何考評(píng)員工的表現(xiàn) 》 ， 101～ 129 [7] [美 ]哈羅德 .孔茨、海因茨 .韋里克，管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社， 1998 年 7 月第一版 ，54～ 61 [8] [美 ] 斯蒂芬 .，組織行為學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社。雖然“不考核 — 不偷懶”的選擇難以完全實(shí) 現(xiàn)，卻能最大限度地減少績(jī)效考核成本并增加其收益。所以，員工仍有努力工作的愿望。即企業(yè)可以隨時(shí)了解員工的工作行為并有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，能及時(shí)糾偏，所以，員工仍有努力的壓力。員工的能力與努力在收入分配機(jī)制中能得到科學(xué)的反映，所以，員工仍有努力的動(dòng)力。 啟示三：從博弈模型中可以看出，企業(yè)最大利益決策是不考核但員工不偷懶的 方框。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移、企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)依賴(lài)的增加、員工集體力量的增強(qiáng)，員工的利益受到企業(yè)更多的重視。例如 ，當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候，企業(yè)自身的物質(zhì)積累、股東的利益等是企業(yè)關(guān)注的核心，對(duì)員工的利益關(guān)注較少。平衡點(diǎn)確立的準(zhǔn)則是： （ 1）帕累托最優(yōu)是基本原則； （ 2）“績(jī)效管理有局限”。 作為理性經(jīng)濟(jì)人的企業(yè)與員工雙方，其最大效用的確定初衷?xún)H僅是從自身角度出發(fā)，不可避免地會(huì)侵犯對(duì)方利益。所以，我們嘗試運(yùn)用博弈模型、成本 — 收益分析等經(jīng)濟(jì)學(xué)工具，分析企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的效率選擇。所以對(duì)評(píng)價(jià)工具、評(píng)價(jià)者的認(rèn)知加工、評(píng)價(jià)中的情感因素等探討較多。 通過(guò)上述分析，線(xiàn)形方程 可以整理成： )()( 321212 CCCRRU mn ????? 0,. 21 ?RRSt 0, 321 ?CCC (式 44) 經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的啟示 績(jī)效考核是一項(xiàng)實(shí)踐性非常強(qiáng)的人力資源管理職能。假設(shè)員工績(jī)效的提高必 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 28 定帶來(lái)獎(jiǎng)金、晉升、工作滿(mǎn)意度等內(nèi)外薪酬的增加。如：為了取得更好的群體績(jī)效，個(gè)人主動(dòng)搞好人際關(guān)系，了解同事的能力、工作習(xí)慣的方面的成本付出。 第三、人際成本（ 3C ）。 第二、個(gè)體人力資本投資成本（ 2C ）。 （ 1）績(jī)效評(píng)價(jià)成本分析（ C 的確定） 第一、時(shí)間投入成本（ 1C ）。對(duì)員工而言，也是追求利益最大化。 通過(guò)以上分析，線(xiàn) 形方程 41 可以整理成： )()( 32154321 CCCRRRRRU mn ???????? 0,. 54321 ?RRRRRSt 0, 321 ?CCC （式 42） 如何得到線(xiàn)形方程的最優(yōu)解，關(guān)鍵在于對(duì)各自變量的控制，我認(rèn)為從管理學(xué)角度對(duì)各變量給予關(guān)注是比較好的途徑，當(dāng)然，這已經(jīng)超出了我們討論的范圍，不一一贅述。 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 27 第四、促使員工自覺(jué)參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提升與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本存量，保持企業(yè)發(fā)展的后勁的收益（ 4R ）。通過(guò)對(duì)群體績(jī)效的評(píng)價(jià)，促使員工關(guān)注群體績(jī)效，將員工之間的單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系發(fā)展成“競(jìng)合”關(guān)系。 （ 2）績(jī)效評(píng)價(jià)收益分析（ R 的確定） 我們將企業(yè)從績(jī)效評(píng)價(jià)所獲得的收益歸納為五個(gè)方面： 第一、員工努力程度增加，偷懶行為減少，產(chǎn)出水平提高（ 1R ）。其二，制度化成本。本文所討論的制度成本主要包括：其一，支持績(jī)效評(píng)價(jià)的其它相關(guān)的管理環(huán)節(jié)的完善成本。 第三，制度成本（ 3C ），企業(yè)內(nèi)部各管理環(huán)節(jié)共處于一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中，任一子系統(tǒng)的運(yùn)行狀況都將對(duì)其它子系統(tǒng)產(chǎn)生不可忽視的影響。 第二，機(jī)會(huì)成本（ 2C ）。所以我們將重點(diǎn)放在自變量 R 和 C 的確定上。 企業(yè)角度 對(duì)企業(yè)而言，追求利潤(rùn)最大?？?jī)效評(píng)價(jià)同樣如此，需要全面對(duì)其“投入 —產(chǎn)出”進(jìn)行“成本 — 效益”分析（主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度關(guān)注貨幣收入）。 如何有效率地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)：成本 — 收益模型 管理活動(dòng)也是一種價(jià)值產(chǎn)出過(guò)程：任何一項(xiàng)管理職能存在的意義不僅在于它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支撐，還在于此項(xiàng)管理活動(dòng)正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。在此，我試探著采用博弈分析的方法，來(lái)對(duì)改革的效果進(jìn)行分析。 我們?cè)谧鲋贫鹊耐晟七^(guò)程中，許多客戶(hù)也提到了這樣的問(wèn)題：制度的完善到底對(duì)企業(yè)的效益有多大的提升？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們沒(méi)有辦法直接回答，只能通過(guò)另外一種方式，也就是說(shuō)包括廠領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、以及大部分員工通過(guò)對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)可，從主觀上認(rèn)為制度的完善對(duì)企業(yè)是有好處的，通過(guò)大多數(shù)人認(rèn)定的這么一個(gè)方向，我們就可以認(rèn)為制度的建立和完善是對(duì)企業(yè)是有益 的。不論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是 員工的工作士氣都是不確定的，它們的提高或者降低是否由于人力資源制度的完善而引起的，我們不得而知。關(guān)于新的制度的建立對(duì)企業(yè)的績(jī)效有多大程度的提高，在這方面的評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)以至國(guó)外尚屬于無(wú)實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的空白，這是由該課題特點(diǎn)相一致的。 （ 4）人力資源部組織考核體系的評(píng)審會(huì)議，考核委員會(huì)成員討論提出考核體系調(diào)整意見(jiàn)。 （ 2）全廠員工范圍內(nèi)進(jìn)行考核體系滿(mǎn)意度以及考核制度可操作性、適用性等調(diào)查。 考核體系的評(píng)審和不斷改進(jìn) 考核制度建立后不是一成不變的，需要在應(yīng)用過(guò)程中不斷改進(jìn)的。人力資源不定期或不定期對(duì)考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果的信度進(jìn)行調(diào)查和紀(jì)錄，作為考核體系年度評(píng)審材料之一。 申訴制度 是指 員工對(duì) 考核工作活動(dòng) 有不同意見(jiàn)，可以向部門(mén)主管 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 24 申訴，若部門(mén)主管不能解決， 可以向考核委員會(huì)申訴。 由考核委員會(huì)和人力資源部來(lái)負(fù)責(zé)考核工作的監(jiān)督。 建立績(jī)效考核的申訴、監(jiān)督機(jī)制 為了防止和糾正人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對(duì)考核過(guò)程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀性、公正性，引入考核的監(jiān)督機(jī)制。 （ 2）人力資源部作為考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織考核的具體工作。強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的反饋，意在引導(dǎo)上級(jí)與下級(jí)就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的不斷改進(jìn)。及時(shí)反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是被考核者發(fā)現(xiàn)自身不足，及時(shí)提高自己的績(jī)效的手段。 良好 連續(xù)兩年良好 ,上調(diào) 1 檔 上調(diào) 上調(diào) 合格 不調(diào)整 不調(diào)整 不調(diào)整 不合格 下調(diào) 1 檔 下調(diào) 下調(diào) 重視考核結(jié)果的及時(shí)反饋，旨在強(qiáng)調(diào)結(jié)果反饋對(duì)績(jī)效改進(jìn)的作用 法約爾實(shí)驗(yàn)表明：知曉考核結(jié)果的工人的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不知曉考核結(jié)果的工人。年度考核與工資調(diào)整緊密結(jié)合，績(jī)效工資與平時(shí)考核的結(jié)合，通過(guò)短期、長(zhǎng)期績(jī)效結(jié)果與工資的結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)作用。 當(dāng)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核與平時(shí)工作業(yè)績(jī)考核涉及同一事件時(shí)，按照高標(biāo)準(zhǔn)扣罰，即先根據(jù)平時(shí)工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果計(jì)算實(shí)發(fā)績(jī)效工資，再在績(jī)效工資中根據(jù)安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核進(jìn)行差額扣罰；當(dāng)安全生產(chǎn)行為規(guī)范 考核的扣罰標(biāo)準(zhǔn)超出了當(dāng)期的績(jī)效工資時(shí)，繼續(xù)在下一期的績(jī)效工資中扣罰。 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 22 發(fā)電部的主要工作目標(biāo) 目標(biāo)名稱(chēng) 目標(biāo)類(lèi)別 標(biāo)準(zhǔn) 機(jī)組運(yùn)行系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考 核期計(jì)劃 等效可用系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計(jì)劃 非計(jì)劃停運(yùn)次數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計(jì)劃未完成 分解指標(biāo) 機(jī)組等效強(qiáng)迫停運(yùn)率 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計(jì)劃 檢查、落實(shí)安全技術(shù)措施 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 設(shè)備實(shí)驗(yàn) 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 進(jìn)行反事故演習(xí) 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 考核結(jié)果的應(yīng)用 平時(shí)工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果是兌現(xiàn)績(jī)效工資的依據(jù) 平時(shí)工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于核算績(jī)效工資，具體計(jì)算公式為： 實(shí)發(fā)績(jī)效工資 =績(jī)效工資基數(shù)績(jī)效工資系數(shù) 激勵(lì)的及時(shí)性要求員工 的行為應(yīng)盡快地加以強(qiáng)化，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)最佳的激勵(lì)效果，員工平時(shí)工工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于核算績(jī)效工資，能夠及時(shí)強(qiáng)化員工的良好行為，并向員工明確哪些是不被組織認(rèn)可的行為，避免將一切問(wèn)題留到年底處理。 例如： 5 個(gè)工作目標(biāo)重要程度如下： 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重要 一 般 一 般 重要 計(jì)算加權(quán)總數(shù)：加權(quán)總數(shù) =3 1 + 2 2 + 1 2 = 9 計(jì)算權(quán)重系數(shù)，分配總分 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重 要 一 般 一 般 重 要 權(quán)重比例 3 / 9 2 / 9 1 / 9 1 / 9 2 / 9 權(quán)重系數(shù) 權(quán)重分值 33 22 11 11 22 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 21 電廠目標(biāo)分解舉例 （ 1）因素層層分解，下圖是電廠目標(biāo)因素分解模型范例。 采用倍數(shù)加權(quán)法對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行加權(quán)設(shè)計(jì)，與其它加權(quán)方法性比，倍 數(shù)加權(quán)的優(yōu)點(diǎn)在于可以有效地區(qū)分各工作目標(biāo)之間的重要程度，操作起來(lái)也比較簡(jiǎn)單，易于使用。 第六步，工作目標(biāo)加權(quán)處理。 第五步，確定工作目標(biāo)的重要程度。 第三步， 關(guān)鍵要素進(jìn)一步層層分解和細(xì)化，篩選能客觀、集中反映關(guān)鍵要素并且可衡量的指標(biāo)。 劃分年度綜合評(píng)價(jià)等級(jí) 直接劃分年度綜合評(píng)價(jià)等級(jí)，具體對(duì)照如下： 優(yōu)秀 —— 工作業(yè)績(jī)成績(jī)超過(guò) 100 分，工作態(tài)度考核結(jié)果 90 分以上 良好 —— 工作業(yè)績(jī)成績(jī)超過(guò) 100 分，工作態(tài)度考核 6089 分 工作業(yè)績(jī)考核成績(jī)介于 95 100 分，態(tài)度考核成績(jī) 90 以上 合格 —— 工作業(yè)績(jī) 考核成績(jī)介于 95100 分，態(tài)度考核成績(jī)介于 6089 分 不合格 —— 工作業(yè)績(jī)考核低于 95 分或態(tài)度考核成績(jī) 60 分以下 工作目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的建立 通過(guò)因素分解法進(jìn)行目標(biāo)管理體系的建立，具體步驟如下： 第一步，分析實(shí)現(xiàn)電廠總體工作目標(biāo)的影響因素，提煉出導(dǎo)致目標(biāo)完成的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（維度）。 考核的實(shí)施 分設(shè)班組的部門(mén)由班組負(fù)責(zé)人考核班組成員。 ②工作態(tài)度 考核要素與部門(mén)管理者工作態(tài)度考核要素相同。 三級(jí)考核 考核項(xiàng)目 部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度綜合評(píng)價(jià)項(xiàng)目包括：工作業(yè)績(jī)工和作態(tài)度考核。 劃分 年度評(píng)價(jià)等級(jí) ①按考核項(xiàng)目的權(quán)重分配加權(quán)相加得出年度考核成績(jī)。 ②工作態(tài)度和培養(yǎng)下屬能力考核采用等級(jí)評(píng)價(jià)法，評(píng)價(jià)等級(jí)劃分及定義與部門(mén)管理者相同。 所以，我們認(rèn)為有必要對(duì)班組負(fù)責(zé)人年度 評(píng)價(jià)其培養(yǎng)下屬的能力，考核要素與部門(mén)管理者培養(yǎng)下屬能力考核相同。 ③培訓(xùn)下屬能力考核 班組負(fù)責(zé)人同樣具有對(duì)下屬的培訓(xùn)職能。 ①工作業(yè)績(jī) 被考核者年度工作目標(biāo)的完成情況。 ④劃分年度綜合評(píng)價(jià)等級(jí)，具體對(duì)照如下： 優(yōu)秀 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù) 100 分以上； 良好 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 90100 分之間； 合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 6090 分之間； 不合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)低于 60 分。每個(gè)考核項(xiàng)目的考核結(jié)果加權(quán)后匯總，得出年度考核分?jǐn)?shù)。 ②評(píng)價(jià)成績(jī)分類(lèi)進(jìn)行平均計(jì)算，即得出廠領(lǐng)導(dǎo)做出的考 核成績(jī)平均值、業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)主任做出的考核成績(jī)平均值以及下屬做出的考核成績(jī)平均值。 ⑤述職報(bào)告公示制度，述職報(bào)告內(nèi)容公示 5 天。 ④評(píng)委進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)委由廠領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)主任和下屬三方面人員組成。 ②公開(kāi)進(jìn) 行述職，組織全體員工參加的述職報(bào)告會(huì)，述職者進(jìn)行登臺(tái)述職（不超過(guò)15 分鐘）。 述職也是建立學(xué)習(xí)型組織的有益行為，通過(guò)年度主要業(yè)績(jī)分析和主要問(wèn)題分析，提煉成功經(jīng)驗(yàn)、剖析失敗教訓(xùn)，從而內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。 年度述職評(píng)議 年度述職報(bào)告是自我評(píng)價(jià)的一種方式，通過(guò)年度工作目標(biāo)的承諾與陳述，激發(fā)被考核者的自我管理意 識(shí)。 決策能力 A—— 圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識(shí)和分析各種情景，制定多種行動(dòng)方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種行動(dòng)方案；各方面對(duì)所完成的方案接受程度高。 發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體制探討 16 合理授權(quán)能力 A—— 指派工作時(shí)，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋?zhuān)灰驎r(shí)因地對(duì)下屬授予權(quán)利，授權(quán)后不再干預(yù)；用人揚(yáng)長(zhǎng)避短，并有計(jì)劃地選拔和培養(yǎng)干部。 我們通過(guò)行為錨定分析法對(duì)工作態(tài)度考核、培養(yǎng)下屬能力考核、綜合管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)定義，舉例如下 ： 團(tuán)隊(duì)精神 A—— 在多部門(mén)協(xié)作的工作中以大局為重，必要時(shí)主動(dòng)放棄一些部門(mén)利益或個(gè)人利益；在多部門(mén)協(xié)作的工作中主動(dòng)、積極，不以本部門(mén)工作忙為由推諉、逃避。 等級(jí)評(píng)定法是容易操作和普遍應(yīng)用的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，即給出不同等級(jí)的定義或描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素按照給定的 等級(jí)定義進(jìn)行評(píng)價(jià)，類(lèi)似于行為錨定法。 考核項(xiàng)目的加權(quán) 年度綜合評(píng)價(jià)的權(quán)重設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績(jī)的思想，具體權(quán)重分配如下： 表 32 一級(jí)考核權(quán)重分配表 考核項(xiàng)目 工作業(yè)績(jī) 工作態(tài)度 培養(yǎng)下屬能力 綜合管理能力 權(quán)重分配 60% 20% 10% 10% 考核方法 ①工作業(yè)績(jī)考核