【導(dǎo)讀】罿蒞蕿螈罿薇襖肇羈芇蚇羃羇荿袃衿羆蒁蚅螅羅薄蒈肅肄芃蚄罿肅莆蒆裊肅薈螞袁肂羋蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃聿薄蝿袈肈芄薁螄膈莆螇蝕膇葿薀羈膆膈螅羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅膂芅葿羈膂莇蚅袇芁蒀蕆螃芀腿蚃蠆艿節(jié)蒆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅芆莈薂肄芅蒀螈羀莄薃薁袆莃節(jié)螆螂罿蒞蕿螈罿薇襖肇羈芇蚇羃羇荿袃衿羆蒁蚅螅羅薄蒈肅肄芃蚄罿肅莆蒆裊肅薈螞袁肂羋蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃聿薄蝿袈肈芄薁螄膈莆螇蝕膇葿薀羈膆膈螅羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅膂芅葿羈膂莇蚅袇芁蒀蕆螃芀腿蚃蠆艿節(jié)蒆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅芆莈薂肄芅蒀螈羀莄薃薁袆莃節(jié)螆螂罿蒞蕿螈罿薇襖肇羈芇蚇羃羇荿袃衿羆蒁蚅

　　

【正文】 訪談中，員工表達(dá)了對管理者給予必要指導(dǎo)的迫切需要，而問卷調(diào)查表明，電廠近 80%的員工 感到得不到上級在工作改進(jìn)方面的指導(dǎo)，認(rèn)為有時得到上級指導(dǎo)的員工也只占兩成。 電廠長期以來干部提拔機(jī)制下產(chǎn)生的部門管理者均是技術(shù)方面的能手，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，需要不斷提高員工的技術(shù)和能力，在這過程中，部門管理者應(yīng)該、也能夠發(fā)揮重要作用。 綜上，我們提出，年度綜合評價內(nèi)容包括培養(yǎng)下屬的能力。 參考國內(nèi)外知名企業(yè)對培訓(xùn)下屬能力的界定，我們認(rèn)為，培訓(xùn)下屬能力主要體現(xiàn)在：合理授權(quán)、指導(dǎo)下屬和鼓勵、支持下屬的學(xué)習(xí)三方面，其中合理授權(quán)是最重要的，指導(dǎo)下屬能力和鼓勵、支持下屬學(xué)習(xí)次之。 ④綜合管理能力考核 部門管理者處于較高管 理層級擔(dān)當(dāng)重要的管理職能，具有綜合管理能力是勝任崗位、提高團(tuán)隊整體績效不可缺少的條件。 評價部門管理者綜合管理能力，意在激勵他們不斷提高自身管理能力，進(jìn)而提高電廠整體管理水平，同時也為電廠人力資源充分利用提供必要參考。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 15 參考國、內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對管理者的角色定位，結(jié)合國有企業(yè)管理實際以及電廠經(jīng)營特點，在通過問卷調(diào)查以及統(tǒng)計后，我們認(rèn)為部門管理者應(yīng)具有決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力和創(chuàng)新能力，其中決策能力最重要，組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力比較重要，創(chuàng)新能力次之。 考核項目的加權(quán) 年度綜合評價的權(quán)重設(shè) 計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權(quán)重分配如下： 表 32 一級考核權(quán)重分配表 考核項目 工作業(yè)績 工作態(tài)度 培養(yǎng)下屬能力 綜合管理能力 權(quán)重分配 60% 20% 10% 10% 考核方法 ①工作業(yè)績考核采用目標(biāo)管理法。 ②工作態(tài)度、培養(yǎng)下屬能力和綜合管理能力考核采用等級評價法。 等級評定法是容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評價方法，即給出不同等級的定義或描述，然后針對每一個評價要素按照給定的等級定義進(jìn)行評價，類似于行為錨定法。 劃分考核等級檔次，考慮技術(shù)層面上管理基礎(chǔ)強(qiáng)弱、管理者素質(zhì)高低、 管理幅度大小等因素，參照國內(nèi)、外績優(yōu)企業(yè)考核分檔方法（通常為 3～ 5 個評價等級），電廠考核評價等級設(shè)計如下表： 表 33 一級考核評價等級表 考核等級 A B C D 考核等級分 100 80 60 40 為了避免考核中“居中趨勢”和“偏松、偏緊的傾向”，我們定義評價等級時附帶一些關(guān)鍵事件，使評價等級標(biāo)準(zhǔn)更為準(zhǔn)確。 我們通過行為錨定分析法對工作態(tài)度考核、培養(yǎng)下屬能力考核、綜合管理能力評價等級定義，舉例如下： 團(tuán)隊精神 A—— 在多部門協(xié)作的工作中以大局為重，必要時主動放棄一些部門利益或個人利益；在多部門協(xié) 作的工作中主動、積極，不以本部門工作忙為由推諉、逃避。 B—— 在多部門協(xié)作的工作中經(jīng)協(xié)調(diào)能放棄一些部門利益和個人利益；在多部門協(xié)作的工作中不夠主動、但也能予以配合。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 16 合理授權(quán)能力 A—— 指派工作時，給予明確的指示，讓下屬明確工作的具體內(nèi)容及要求并給予必要的解釋；因時因地對下屬授予權(quán)利，授權(quán)后不再干預(yù)；用人揚長避短，并有計劃地選拔和培養(yǎng)干部。 B—— 指派工作時，給予比較明確的指示，讓下屬明白工作的內(nèi)容及要求并能給予解釋，但還不夠；能比較合理地授予下屬一定的權(quán)利，盡量不再干預(yù)；能根據(jù)個人的特長安排工作，曾推薦過 一些有用人才。 決策能力 A—— 圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度高。 B—— 綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準(zhǔn)確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度較高。 年度述職評議 年度述職報告是自我評價的一種方式，通過年度工作目標(biāo)的承諾與陳述，激發(fā)被考核者的自我管理意識。 述職報告評議是實現(xiàn)考核公開、公正的過程，通過公示制度和民主評議，增強(qiáng)考核過程的公開性和考核結(jié)果 的公正性。 述職也是建立學(xué)習(xí)型組織的有益行為，通過年度主要業(yè)績分析和主要問題分析，提煉成功經(jīng)驗、剖析失敗教訓(xùn)，從而內(nèi)生經(jīng)驗與知識。 ①撰寫述職報告，述職報告的主要內(nèi)容包括： 目標(biāo)承諾與陳述（工作目標(biāo)的完成，列舉該年度完成的最重要的 10 項工作，并按重要程度排序）； 主要業(yè)績行為分析（成功事件分析、提煉經(jīng)驗）； 主要問題分析（失敗事例分析）； 個人努力方向和能力提升的要點和方法； 要求得到的支持與幫助。 ②公開進(jìn)行述職，組織全體員工參加的述職報告會，述職者進(jìn)行登臺述職（不超過15 分鐘）。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 17 ③聽眾提問，時間控制在 1015 分鐘。 ④評委進(jìn)行評價，評委由廠領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任和下屬三方面人員組成。 對每個被考核者，隨機(jī)選取評委成員，包括：廠領(lǐng)導(dǎo) 3 名，業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任（副主任） 5 名，下屬員工（一般選取 10 人參加，不足 10 人的部門全部參加）。 ⑤述職報告公示制度，述職報告內(nèi)容公示 5 天。 劃分年度綜合評價等級 ①按考核項目的權(quán)重分配加權(quán)相加得出年度考核成績。 ②評價成績分類進(jìn)行平均計算，即得出廠領(lǐng)導(dǎo)做出的考核成績平均值、業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任做出的考核成績平均值以及下屬做出的考核成績平均值。 ③將來自于 3 方面的 考核成績進(jìn)行加權(quán)計算，得出年度民主測評成績。每個考核項目的考核結(jié)果加權(quán)后匯總，得出年度考核分?jǐn)?shù)。權(quán)重分配為：廠領(lǐng)導(dǎo)的考核意見占 50%，業(yè)務(wù)相關(guān)部門主任的考核意見占 30%，下屬的考核意見占 30%。 ④劃分年度綜合評價等級，具體對照如下： 優(yōu)秀 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù) 100 分以上； 良好 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 90100 分之間； 合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)介于 6090 分之間； 不合格 —— 年度綜合考核分?jǐn)?shù)低于 60 分。 二級考核 考核項目 部門負(fù)責(zé)人的年度綜合評價項目包括：工作業(yè)績、工作態(tài) 度和培養(yǎng)下屬能力。 ①工作業(yè)績 被考核者年度工作目標(biāo)的完成情況。 ②工作態(tài)度 考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。 ③培訓(xùn)下屬能力考核 班組負(fù)責(zé)人同樣具有對下屬的培訓(xùn)職能。在電廠，班組負(fù)責(zé)人作為班組的技術(shù)骨干，在工作過程中不斷給予下屬必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高班組成員的技術(shù)水平，才可能提高整個班組的工作業(yè)績，能否對下屬進(jìn)行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)表明了班組負(fù)責(zé)人的崗位勝任 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 18 程度。 所以，我們認(rèn)為有必要對班組負(fù)責(zé)人年度評價其培養(yǎng)下屬的能力，考核要素與部門管理者培養(yǎng)下屬能力考核相同。 考核項目的加權(quán) 年 度綜合評價的權(quán)重設(shè)計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權(quán)重分配如下： 表 34 二級考核權(quán)重分配表 考核項目 工作業(yè)績 工作態(tài)度 培養(yǎng)下屬能力 權(quán)重分配 60% 20% 20% 考核方法 ①工作業(yè)績考核采用目標(biāo)管理法。 ②工作態(tài)度和培養(yǎng)下屬能力考核采用等級評價法，評價等級劃分及定義與部門管理者相同。 考核的實施 班組負(fù)責(zé)人年度綜合評價由部門主任負(fù)責(zé)考核。 劃分年度評價等級 ①按考核項目的權(quán)重分配加權(quán)相加得出年度考核成績。 ②劃分年度綜合評價等級，具體如一級考 核年度綜合評價等級對照方法。 三級考核 考核項目 部門負(fù)責(zé)人的年度綜合評價項目包括：工作業(yè)績工和作態(tài)度考核。 ①工作業(yè)績 被考核者月度工作業(yè)績考核結(jié)果平均分。 ②工作態(tài)度 考核要素與部門管理者工作態(tài)度考核要素相同。 考核項目的加權(quán) 年度綜合評價的權(quán)重設(shè)計，體現(xiàn)了突出工作業(yè)績的思想，具體權(quán)重分配如下： 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 19 表 35 三級考核權(quán)重分配表 考核項目 工作業(yè)績 工作態(tài)度 權(quán)重分配 70% 30% 考核方法 工作態(tài)度考核采用等級評價法，評價等級劃分及定義與部 門管理者相同。 考核的實施 分設(shè)班組的部門由班組負(fù)責(zé)人考核班組成員。 沒有分設(shè)班組的部門由部門主任考核部門內(nèi)員工。 劃分年度綜合評價等級 直接劃分年度綜合評價等級，具體對照如下： 優(yōu)秀 —— 工作業(yè)績成績超過 100 分，工作態(tài)度考核結(jié)果 90 分以上 良好 —— 工作業(yè)績成績超過 100 分，工作態(tài)度考核 6089 分 工作業(yè)績考核成績介于 95 100 分，態(tài)度考核成績 90 以上 合格 —— 工作業(yè)績考核成績介于 95100 分，態(tài)度考核成績介于 6089 分 不合格 —— 工作業(yè)績考核低于 95 分或態(tài)度考核 成績 60 分以下 工作目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的建立 通過因素分解法進(jìn)行目標(biāo)管理體系的建立，具體步驟如下： 第一步，分析實現(xiàn)電廠總體工作目標(biāo)的影響因素，提煉出導(dǎo)致目標(biāo)完成的關(guān)鍵業(yè)績模塊（維度）。 第二步，解析關(guān)鍵業(yè)績模塊，也就是分析實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績模塊應(yīng)從哪幾方面來把握，找出關(guān)鍵要素。 第三步， 關(guān)鍵要素進(jìn)一步層層分解和細(xì)化，篩選能客觀、集中反映關(guān)鍵要素并且可衡量的指標(biāo)。 第四步，界定哪些部門的工作對這些因素具有控制力，部門工作對考核指標(biāo)最具控制力，這個考核指標(biāo)就作為部門工作目標(biāo)。 第五步，確定工作目標(biāo)的重要程度。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 20 區(qū)別工作目標(biāo)重要性的主要依據(jù)是：工作目標(biāo)對電廠整體目標(biāo)的影響程度大，工作目標(biāo)較重要；部門對完成工作目標(biāo)的可控程度強(qiáng)，工作目標(biāo)較重要；部門完成工作目標(biāo)需要的時間多，工作目標(biāo)較重要。 第六步，工作目標(biāo)加權(quán)處理。 工作目標(biāo)加權(quán)處理能夠有效的提高考核的準(zhǔn)確性，更重要的是讓被考核者了解到哪些因素是績效改進(jìn)的重點。 采用倍數(shù)加權(quán)法對工作目標(biāo)進(jìn)行加權(quán)設(shè)計，與其它加權(quán)方法性比，倍數(shù)加權(quán)的優(yōu)點在于可以有效地區(qū)分各工作目標(biāo)之間的重要程度，操作起來也比較簡單，易于使用。 倍數(shù)加權(quán)法就是首先選出最 次要的工作目標(biāo)，以此為 1，然后將其他工作目標(biāo)的重要性與之相比較，得出重要性的倍數(shù)（我們規(guī)定重要性倍數(shù)為 1， 2， 3），然后再進(jìn)行歸一處理。 例如： 5 個工作目標(biāo)重要程度如下： 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重要 一 般 一 般 重要 計算加權(quán)總數(shù)：加權(quán)總數(shù) =3 1 + 2 2 + 1 2 = 9 計算權(quán)重系數(shù)，分配總分 工作目標(biāo) 工作目標(biāo) 1 工作目標(biāo) 2 工作目標(biāo) 3 工作目標(biāo) 4 工作目標(biāo) 5 重要程度 非常重要 重 要 一 般 一 般 重 要 權(quán)重 比例 3 / 9 2 / 9 1 / 9 1 / 9 2 / 9 權(quán)重系數(shù) 權(quán)重分值 33 22 11 11 22 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 21 電廠目標(biāo)分解舉例 （ 1）因素層層分解，下圖是電廠目標(biāo)因素分解模型范例。 表 36 目標(biāo)分解表 維 度 層層因素分解 生產(chǎn) 經(jīng)營 安全 設(shè)備因素 人為因素 技術(shù)能力 上崗培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn) 崗位匹配 工作行為 健康與情緒 協(xié)作與服從 工作地布置 組織協(xié)調(diào) 工作程序與組織 監(jiān)督與檢查 指揮與溝通 成本 精神文明 （ 2）確定責(zé)任部門，例中指標(biāo)的責(zé)任部門分配如下： 表 37 指標(biāo)分配表 關(guān)鍵因素 責(zé)任部門 上崗培訓(xùn) 人力資源部 在崗培訓(xùn) 人力資源部、安全監(jiān)察部 崗位匹配 人力資源部、各用人部門 健康與情緒 人力資源部、黨委工作部、后勤多經(jīng)中心 協(xié)作與服從 人力資源部、黨委工作部、安全監(jiān)察部 工作地布置 生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部 、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水工部 工作程序與組織 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、 監(jiān)督與檢查 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水 工部 指揮與溝通 安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、設(shè)備維護(hù)部、發(fā)電部、水 工部、后勤多經(jīng)中心 （ 3）制定部門的工作目標(biāo)，通過細(xì)化關(guān)鍵因素，制定部門工作目標(biāo)，以發(fā)電部為例，制定工作目標(biāo)。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 22 發(fā)電部的主要工作目標(biāo) 目標(biāo)名稱 目標(biāo)類別 標(biāo)準(zhǔn) 機(jī)組運行系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 等效可用系數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 非計劃停運次數(shù) 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃未完成 分解 指標(biāo) 機(jī)組等效強(qiáng)迫停運率 常規(guī)性目標(biāo) 未完成考核期計劃 檢查、落實安全技術(shù)措施 階段性目標(biāo) 未完成工作任務(wù) 設(shè)備實驗 階段性目標(biāo) 未完成工作任