【正文】 (本句話的意思是并購可迅速購買市場流行的資。 (5)取得技術(shù)與技能 。 (3)實現(xiàn)多元化 (尤其是非相關(guān)多元化 )。 (一 )并購的動因 (1)通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢 。兼并和收購的共同特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。 并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè) 。 舉例 （ 1）專門針對老年人而研發(fā)的手機(jī)，包括技術(shù)、服務(wù)、營銷、售后增值等一系列舉措；（ 2）專門針對 “ 男女白領(lǐng) ” 而推出的旅游產(chǎn)品；（ 3）專門針對年輕人而提供的時尚、環(huán)保、多功第 17 頁 共 71 頁 能家具等。 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場；（ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 舉例 （ 1）某搜索網(wǎng)站專門提供不同于其他一般搜索服務(wù)的 “ 即搜即用 ” 信息；（ 2）某汽車公司提供時尚迷你汽車和彩色汽車；（ 3）某汽車客運(yùn)公司通過超市銷售車票；（ 4）某保險公司專打 “ 親情 ” 題材和 “ 一對一服務(wù) ” 提高客戶忠誠度；（ 5）某制衣公司為顧客提供定做時尚成衣。 所需資源和技能 （ 1）強(qiáng)大的研發(fā)能力；（ 2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力；（ 3）富有創(chuàng)造性；（ 4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)；（ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 (二 )差異化戰(zhàn)略 特點 （ 1）針對大規(guī)模市場，通過提供有差異的產(chǎn)品或服務(wù)取勝；（ 2）差異化來自 于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)；（ 3）吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客；（ 4）獲得超過行業(yè)平均水平的收益，有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。 風(fēng)險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。 適用情形 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。 (一 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 特點 該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤 ，獲取競爭優(yōu)勢。競爭壓力會隨著市場的發(fā)展而增加。 重要考點：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 清 算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售。 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；（ 2）某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；（ 4）企業(yè)急需資金；（ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢。 戰(zhàn)略 特點 適用情形 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn) 有資源的臨時戰(zhàn)略 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)（如 禮品回收新企業(yè)） 無 變戰(zhàn)略 不采取任何新舉措 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理 盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)（如自來水公司） 維持利潤戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 適用于面臨不利的外部環(huán)境時的企業(yè)（如限購政策 下的房地產(chǎn)企業(yè)） (三 )收縮型戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)無法實施成長型戰(zhàn)略，也無法維持現(xiàn)狀時，則只能選擇撤退，即收縮型戰(zhàn)略 (也稱撤退型戰(zhàn)略 )，收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量。 第 15 頁 共 71 頁 (二 )穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 對現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 ：將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 在現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品 ：擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用該戰(zhàn)略。 （ 1）整個市場正在增長，滲透相對容易。 戰(zhàn)略 特點 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場：目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 密集型成長戰(zhàn)略主要是企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。（如生產(chǎn)電腦的企業(yè)又生產(chǎn)豆腐腦）。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ① 企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)； ② 目標(biāo)是從財務(wù) 上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點。 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降。 —— 新產(chǎn)品和新市場 多元化成長指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。實現(xiàn)的途徑：購買、合并和聯(lián)合。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對 原材料、零件等的需求；（ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（ 4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（ 5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（ 6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵；（ 7）后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（ 3）企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；（ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。包括：企業(yè) (總體 )戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及企業(yè) (總體 )戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 得到企業(yè)的相對業(yè)績是確認(rèn)差距的重要方面，因為主要利益相關(guān)者是對照自己的 預(yù)期來評價企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)的。 第二步，分析以及衡量這些利益相關(guān)者對企業(yè)的預(yù)期。 正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機(jī)會，或者在該處撤出部分資源以彌補(bǔ)其他方面的負(fù)面差距。 第二步，依照設(shè)定的目標(biāo)記錄當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)。 典型結(jié)果：部分能力優(yōu)于競爭對手，但其他部分卻低于平均水平，這時就會出現(xiàn)差距。 第二步，評估企業(yè)在每個戰(zhàn)略能力上的競爭地位。 (二 )內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析 可以從能力、企業(yè)業(yè)績、主要利益相關(guān)者三個內(nèi)部環(huán)境因素的角度與經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行差距分析。根據(jù)各個變量的比較，得出與競爭 對手是否存在差距，然后調(diào)整企業(yè)自身的戰(zhàn)略，以便有針對性地戰(zhàn)勝競爭對手。 行業(yè)環(huán)境 強(qiáng)度 具體要素 戰(zhàn)略一致性 新進(jìn)入者的威脅 高 整個行業(yè)的高增長 一致 行業(yè)對手 一般 高增長，不同的細(xì)分目標(biāo) 一致 供應(yīng)商議價能力 高 差異化產(chǎn)品 不一致 替代品 低 小量的替代品 一致 第 13 頁 共 71 頁 從微觀上來看，還需要考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對手之間的差距。 某企業(yè)列出如下四個行業(yè)環(huán)境因素進(jìn)行比較，這種分析通常表明企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和行業(yè)環(huán)境的諸多要素是不一致的，這意味著企業(yè)需要考慮如何把握這些要素從而縮小 差距。如果不符合趨勢且現(xiàn)有的環(huán)境不能改變，則需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略來適應(yīng)該趨勢。 (一 )外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析 將宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手的情況與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行比較，尋找差距 。 第四章戰(zhàn)略選擇核心考點精華 重要考點：差距分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 ④ 競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手。 第二個目標(biāo)是要了解市場動態(tài)，這樣的威脅和機(jī)會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。 ① 宏觀環(huán)境分析，簡稱 PEST模型。 ② 機(jī)會也是一種趨勢，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。 (外部因素分析 ) (1)外部分析的目的在于確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會和威脅。 ② 產(chǎn)品或服務(wù)及 其組成 (與競爭對手比較 )。 ⑤ 管理人或雇主的能力和業(yè)績。 ③ 相對成本 。 (2)非財務(wù)指標(biāo)分析： ① 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 。 威脅 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不 利于企業(yè)的時機(jī) 如不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認(rèn)識、政治或經(jīng)濟(jì)的動蕩以及不斷變化的社會條件。 劣勢 劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 包括當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。而 SWOT分析是目前常用的分析方法。 重要考點： SWOT 分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 識別聯(lián)系 （ 1）企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，包括外部聯(lián)系 和內(nèi)部聯(lián)系。 分析步驟 闡述 識別價值活動 這個階段應(yīng)包括成本與相應(yīng)增加值的匹配，以及關(guān)鍵活動的識別。 第 11 頁 共 71 頁 (三 )價值鏈中資源的分解與描述 資源本身對于企業(yè)是沒有價值 的，只有組織這些資源來匹配價值系統(tǒng)，并且確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意，這樣才能對企業(yè)產(chǎn)生價值。 人力資源管理 指企業(yè)對員工的管理。 輔助活動 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。 市場營銷 指提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。 生產(chǎn)經(jīng)營 指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。 價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗薪M織活動構(gòu)成的，包括五種基本活動和四種輔助活動。 (二 )波特的價值鏈理論 波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。 (3)鏈條組織。 價值鏈的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： (1)市場差異化，瞄準(zhǔn)時機(jī)發(fā)展差異化市場 。 (一 )將資源轉(zhuǎn)化為價值鏈 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為滿足長期的市場目標(biāo)以及整個鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。 。 。 ? ? ? 核心競爭力的內(nèi)容 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括： 。戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。重點了解兩種無形資源：技術(shù)資源（先進(jìn)性、獨創(chuàng)性、獨占性）和商譽(yù)。 無形資源 是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。 （ 1）物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包 括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。例如中國高鐵企業(yè)、電子企業(yè)在西南亞國家設(shè)立的生產(chǎn)廠。 戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者分為兩大類： (1)保護(hù)型企業(yè)是指那些將業(yè)務(wù)分布在另一國家以保護(hù)其本國基礎(chǔ)的企業(yè)，例如谷歌公司在核心業(yè)務(wù)布局在美國，而在其他國家進(jìn)行信息收集、搜索和終端服務(wù)，目的是保護(hù)本國基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，形成一體化全球戰(zhàn)略。另一類是將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 ：目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進(jìn)行統(tǒng)一管理而獲利。 集權(quán)與分權(quán)融合 兼顧全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) (二 )國際化經(jīng)營的動因 ： 利用勞動力、技術(shù)和資金等資源分布的差異性。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢。例如， DELL電腦將電腦配置和技術(shù)參數(shù)統(tǒng)一化后將硬件的生產(chǎn)布局在中國大陸和印度，以便利用其廉價生產(chǎn)力節(jié)約成本。例如，海爾公司在美國設(shè)置生產(chǎn)廠家，向當(dāng)?shù)劁N售符合美國習(xí)慣的電冰箱。 重要考點：國際化行為和國際化經(jīng)營的動因 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 【提示 1】五個方面的力量是針對一個企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)容因素進(jìn)行分析，通過比較和打分即可判斷企業(yè)所面臨的局面對其是否有利，以決定 下一步的戰(zhàn)略和方向。 目前國內(nèi)家電產(chǎn)品主要集中在幾家大型家電制造企業(yè)，計算機(jī)產(chǎn)品同樣集中在幾個大的品牌，功能飲料、方便食品等同樣表現(xiàn)為幾個品牌占領(lǐng)超過一半甚至更高市場份額。例如給全聚德烤鴨供應(yīng)原料鴨的企業(yè)，則存在購買商（全聚德公司）議價能力高的情況，因為大客戶得罪不起。 購買商議價能力 從銷售的角度看，導(dǎo)致購買商（如分銷商）議價能力較高的情況有：（ 1）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例（如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福）；（ 2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；