豐田公司人力資源管理(參考版)
2025-02-13 01:24本頁面
【正文】 豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙贏互利、共同發(fā)展，正好符合眼 下國家、人民以及有責任心的企業(yè)家構建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關系的初衷，值得國內人力資源管理從業(yè)人員參考、借鑒?，F在 “ 四零五零 ” 人員、 “35 歲 ” 以上人員，以及女性、農民工、殘疾人受到企業(yè)不公正對待，企業(yè)家社會責任感缺失。不像中國許多企業(yè)，公司價值觀也大力提倡 “ 以人為本 ” 、 “ 團隊協作 ” 、 “ 以廠為家 ” 、 “ 共同發(fā)展 ” 等，但實際上，說的、做的與公司價值觀完全兩回事。 九、總結 豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現了公司人本管理的價值 觀。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。 為了應對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機構趨于扁平化，即存在大量常設和非常設項目小組，實行 GM（項目經理）負責制。由于內部組織結構調整頻繁，職務調整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r間后可能又被任命為某一部門次長或部長。另外，具備主擔當資格，無論是否有職務，都是資方代表，屬于公司管理階層。作為擔任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。 豐田公司職務與資格體系關系如下表所示。為克服這種不良現象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據員工能力提高，不論年齡、學歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務一樣的薪酬待遇。 八、員工職業(yè)發(fā)展 “穩(wěn)定的就業(yè)機會 ”、 “年工序列制 ”、極低的員工流失率、完善的考評、 獎勵和人才培養(yǎng)機制 …… 造成企業(yè)員工老齡化嚴重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現象。 本文將四川一汽豐田公司正式交流形式概括如下： 表一：四川一汽豐田交流體系 完善的交流體系保證公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。 5. 公司交流體系 為建立良好的工作環(huán)境，實現勞資雙方的相互信任、理解，僅有上述員工活動是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。不僅費用公司負擔，而且得獎而歸，還要受到獎勵。年關將至，公司為感謝員工家屬的支持，會邀請他們到公司參觀、聯誼，或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動。 每個部門及各級 工會每年都會組織各種團隊活動，公司不僅給予資金支持還免費派車接送。超大型活動，有 “ 員工趣味運動會 ” 、 “ 新春聯誼會 ” 、 “ 新年音樂會 ” 。 “ 豐田之路 ” 中的 “ 團隊協作 ” 除了體現在工作中，還體現在工作之余的各種員工活動。員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價 體制以及員工較高的參與意識。 “ 小改小革 ” 、 “QC 小組活動 ” 之所以在日本豐田公司如此風光，與其企業(yè)五大價值觀提倡的 “ 改善 ” 關系密切。但卻在與中國隔海相望的日本扎下 根來，成為日本管理模式的一大特色。 以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經興起一陣 “ 小改小革 ” 、 “QC 小組活動 ” ，倡導員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進行技術革新，提高產品質量。 以四川一汽豐田為例，大到搶險救災、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十 項。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質高，明知故犯的現象少。豐田公司重獎勵，輕處罰。鑒于豐田龐大的教育體系，筆者將專稿進行闡述。豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是 “ 已熬成婆的媳婦 ” ，你想不受教育，想不學習提高都不行。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業(yè) —— 公司屬全體員工所有。凡動手打人者，無論是否 有理，必被立即開除，毫不含糊。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。這件事就這樣不了了之，直到我離開公司，沒有人再次提起，好似沒發(fā)生過一樣。日方其他干部隨聲附和，結果雙方對立。中方領導一致認為，開除。保安主管、人事主管介入調查，沒有任何證據證明其經過上司允許。有一次，在我工作過的四川 一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。 七、豐田公司激勵機制 與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現了日本企業(yè)強調集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現豐田公司勞資信任、現地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。 談到員工福利，可謂花樣多多。其理論依據是，資格越長，工作經驗越豐富，技能越高，因人才流失 造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。 如果說 “ 能力主義 ” 和 “ 成果主義 ” 是豐田公司分配機制的靈魂，那么， “ 年工序列資制 ” 則是其有效補充。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質量優(yōu)劣。
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