豐田公司人力資源管理-文庫吧資料
2025-02-16 01:24本頁面
【正文】 在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。這使日資企業(yè)給中國人民留下 “ 摳門 ” 的印象。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？ 在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。 薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用 ,而精神回報主要起激勵作用。 六、豐田公司薪酬福利體系 根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（ F “成果主義 ”和 “能力 主義 ”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同?？荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。 方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問 題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。商量 ”。這稱為豐田工作方法之一的 “聯(lián)絡(luò) 每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。在每月月末，目標(biāo)達成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。 公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。 每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動 。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（ MBO）。對于資格 /職務(wù)較低的員工，在 “成果主義 ”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn) “能力主義 ”；對于資格 /職務(wù)較高的員工，在 “能力主義 ”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注 “成果主義 ”。 面談考核 的宗旨是 “能力主義 ”和 “成果主義 ”。 五、豐田的績效考評體系 豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。 正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。部門要提出增員計劃，必須附加詳細(xì)地、具有說服力的定量分析報告。對于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參 加學(xué)校專場招聘會。 中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。 同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生 。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計算機的搞制造 …… 這種現(xiàn)象比比皆是。如果像歐美一樣，員工僅局 限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對其個人成長不利。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。 我進入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時的總經(jīng)理嘰貝匡志進言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。 如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一：規(guī)則 “豐田之路 ”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面（見圖一），為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的 “指揮棒 ”。豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。 從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。 豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎(chǔ)開始進行培養(yǎng)。另一方面源于 員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細(xì)致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。 豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。 二、豐田人事部和人事人 在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。結(jié)合書本上了解的歐美模式和我實際
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