豐田公司人力資源管理-全文預(yù)覽
【正文】 可點的地方。 薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。 六、豐田公司薪酬福利體系 根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（ F不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。 方針管理是就雙方達(dá)成共識的項目進(jìn)行工作和評價，鍛煉了員工獨(dú)立解決問 題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。商量 ”。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。 公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。 每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動 。對于資格 /職務(wù)較低的員工，在 “成果主義 ”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn) “能力主義 ”；對于資格 /職務(wù)較高的員工，在 “能力主義 ”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注 “成果主義 ”。 五、豐田的績效考評體系 豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。 正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。對于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動手能力、手腦靈活性等測試。 中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。 同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。如果像歐美一樣，員工僅局 限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對其個人成長不利。 我進(jìn)入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時的總經(jīng)理嘰貝匡志進(jìn)言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一：規(guī)則 豐田（中國）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。 豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。 豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。 二、豐田人事部和人事人 在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。其實這是一 種誤解，日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時又結(jié)合東方文化的特點作了許多改進(jìn)，實踐證明，這些改進(jìn)是成功的。 日本在戰(zhàn)后幾十年 經(jīng)濟(jì) 持續(xù)增長，小小一個島國 經(jīng)濟(jì) 總量卻僅次于美國，日本企業(yè)更是遍及全世界。在此過程中，讓我逐步理解了獨(dú)具特色的 豐田 文化 、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略 。CHO 必讀 : 向豐田學(xué)習(xí)人力資源管理 (榮譽(yù)出品 ) 作為一個學(xué)習(xí) 人力資源管理 ，也希望在此領(lǐng)域有所建樹的我來說，研究生畢業(yè)就進(jìn)入四川一汽豐田，是我 人生 一大幸事。 在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總 經(jīng)理 的指導(dǎo)下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。根據(jù) 《中央日報》 ()報道 ， 96%的中國人對日本人表示 “ 不信任 ” ，這種偏見在人力資源管 理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進(jìn)理論和實踐經(jīng)驗為理論界所忽視，充數(shù)各大書店的全是歐美模式下的人力資源管理。 通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來國有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。 本文將豐田人力資源 管理一些獨(dú)特的實踐，結(jié)合作者的理解，介紹給各位同仁進(jìn)行交流。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。 圖一：豐田公司人力資源管理理念：豐田之路 從上圖豐田人力資源管理理念中，我們可以看到，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個 細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。但在豐田公司，這套做法沒有市場。模糊管理不是每個人沒有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。大多數(shù)學(xué)生來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四
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