豐田公司人力資源管理(存儲版)
【正文】 作和評價，鍛煉了員工獨立解決問 題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。 六、豐田公司薪酬福利體系 根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（ F享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？ 在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。 如果說 “ 能力主義 ” 和 “ 成果主義 ” 是豐田公司分配機制的靈魂，那么， “ 年工序列資制 ” 則是其有效補充。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會被公司炒魷魚。日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對立。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業(yè) —— 公司屬全體員工所有。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。但卻在與中國隔海相望的日本扎下 根來，成為日本管理模式的一大特色。超大型活動，有 “ 員工趣味運動會 ” 、 “ 新春聯(lián)誼會 ” 、 “ 新年音樂會 ” 。 5. 公司交流體系 為建立良好的工作環(huán)境，實現(xiàn)勞資雙方的相互信任、理解，僅有上述員工活動是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。 豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。 為了應(yīng)對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行 GM（項目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制?，F(xiàn)在 “ 四零五零 ” 人員、 “35 歲 ” 以上人員，以及女性、農(nóng)民工、殘疾人受到企業(yè)不公正對待，企業(yè)家社會責(zé)任感缺失。不像中國許多企業(yè)，公司價值觀也大力提倡 “ 以人為本 ” 、 “ 團(tuán)隊協(xié)作 ” 、 “ 以廠為家 ” 、 “ 共同發(fā)展 ” 等，但實際上，說的、做的與公司價值觀完全兩回事。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑?，一段時間后可能又被任命為某一部門次長或部長。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。不僅費用公司負(fù)擔(dān)，而且得獎而歸，還要受到獎勵。 “ 豐田之路 ” 中的 “ 團(tuán)隊協(xié)作 ” 除了體現(xiàn)在工作中，還體現(xiàn)在工作之余的各種員工活動。 以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣 “ 小改小革 ” 、 “QC 小組活動 ” ，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。豐田公司重獎勵，輕處罰。凡動手打人者，無論是否 有理，必被立即開除，毫不含糊。中方領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，開除。 七、豐田公司激勵機制 與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團(tuán)隊參與的企業(yè)價值觀。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。 “成果主義 ”和 “能力 主義 ”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進(jìn)員工能力提高，員工個人成長。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（ MBO）。其中任何一個環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會從頭再來一次。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參 加學(xué)校專場招聘會。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生 。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。 如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。 “豐田之路 ”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面（見圖一），為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的 “指揮棒 ”。另一方面源于 員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細(xì)致、長遠(yuǎn)，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。結(jié)合書本上了解的歐美模式和我實際工作中了解的歐美模式和日本模式，我認(rèn)為日本企業(yè)人力資源管理其實更適合中國國情，因為不論在文化淵源上，思維習(xí)慣上，民族價值觀上，還是追求勞資和諧、集體 智慧 、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。 在 中國 ，由于 歷史 原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少 中國 人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。四川一汽豐田雖是一家合資 企業(yè) ，但其 管理 模式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念甚至產(chǎn)品技術(shù)均來自日本豐田。豐田公司甚至超過福特、戴姆龍克拉斯勒成為美國第二大汽車制造商。 人事部門是一個極為強勢的部門。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、 營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。手續(xù)
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