【正文】 豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔(dān)當(dāng)要按 1： 16 進(jìn)行篩選，再按 1： 8 推薦給人事主管篩選，人事主管按 1： 4 推薦給部門主管篩選，最后部門主管按 1： 2 推薦給總經(jīng)理做最后裁定。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團(tuán)隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、 4S、團(tuán)隊協(xié)作等方面。員工工資增長取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格 /職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體現(xiàn)的是 “ 能力主義 ” 。按照《員工守則》規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。 3. 獎勵制度 與完善的人才培養(yǎng)體系 相配套的，還有無處不在的獎勵機(jī)制。 4. 員工活動 豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)。 豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。公司價值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個方面，得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一的貫徹實(shí)施。就該項目而言，GM 既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進(jìn)等。如果說員工活動是一種非正式交流的話，那么下面討論的就是豐田公司正式的交流體系，這也是豐田公司人力資源管理特色之一。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國。穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。 對于這點(diǎn)，我體會很深。 與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點(diǎn)：低工資，高福利。 “能力主義 ”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。 因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴(yán)格。 豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。手續(xù)明確化；第二：嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三：規(guī)則的指導(dǎo)思想 人事部門是一個極為強(qiáng)勢的部門。四川一汽豐田雖是一家合資 企業(yè) ，但其 管理 模式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念甚至產(chǎn)品技術(shù)均來自日本豐田。結(jié)合書本上了解的歐美模式和我實(shí)際工作中了解的歐美模式和日本模式，我認(rèn)為日本企業(yè)人力資源管理其實(shí)更適合中國國情，因?yàn)椴徽撛谖幕瘻Y源上，思維習(xí)慣上，民族價值觀上，還是追求勞資和諧、集體 智慧 、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。 “豐田之路 ”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面（見圖一），為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的 “指揮棒 ”。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實(shí)行的是模糊管理。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參 加學(xué)校專場招聘會。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（ MBO）。年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。 七、豐田公司激勵機(jī)制 與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實(shí)踐和團(tuán)隊參與的企業(yè)價值觀。凡動手打人者，無論是否 有理，必被立即開除，毫不含糊。 以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣 “ 小改小革 ” 、 “QC 小組活動 ” ，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。不僅費(fèi)用公司負(fù)擔(dān)，而且得獎而歸，還要受到獎勵。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r間后可能又被任命為某一部門次長或部長?，F(xiàn)在 “ 四零五零 ” 人員、 “35 歲 ” 以上人員，以及女性、農(nóng)民工、殘疾人受到企業(yè)不公正對待，企業(yè)家社會責(zé)任感缺失。 豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。超大型活動，有 “ 員工趣味運(yùn)動會 ” 、 “ 新春聯(lián)誼會 ” 、 “ 新年音樂會 ” 。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對立。 如果說 “ 能力主義 ” 和 “ 成果主義 ” 是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么， “ 年工序列資制 ” 則是其有效補(bǔ)充。 六、豐田公司薪酬福利體系 根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格（ F每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。 五、豐田的績效考評體系 豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。