豐田公司人力資源管理-wenkub
2023-02-25 01:24:35 本頁面
【正文】 篩選，再按 1： 8 推薦給人事主管篩選，人事主管按 1： 4 推薦給部門主管篩選，最后部門主管按 1： 2 推薦給總經(jīng)理做最后裁定。 因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。主要集中在歲末年初。豐田公司提倡終身雇傭。 豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。 豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。結(jié)果被否定了。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢？ 四、豐 田的人才招聘 攻讀人力資源管理專業(yè)的學生們都清楚，人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。手續(xù)明確化；第二：嚴格并公平的運用規(guī)則；第三：規(guī)則的指導思想 三、豐田人力資源管理理念 豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的 “豐田之路 ”，總括起來就是五個詞語十四個字 “挑戰(zhàn) 、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作 ”。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、 營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依 ”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。 人事部門是一個極為強勢的部門。 我因個人職業(yè)發(fā)展緣故，離開了四川一汽豐田，進入同樣也是世界五百強的歐洲公司—— 家樂福。豐田公司甚至超過福特、戴姆龍克拉斯勒成為美國第二大汽車制造商。這是書本上難以學到的。四川一汽豐田雖是一家合資 企業(yè) ，但其 管理 模式、生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念甚至產(chǎn)品技術(shù)均來自日本豐田?？梢哉f這是一家豐田 管理 模式或者說日本 管理 模式主導下的一家合資 企業(yè) 。 在 中國 ，由于 歷史 原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少 中國 人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去了解。一個國家 經(jīng)濟成功 的背后一定有一大群 成功 的企業(yè)，同樣，一個 成功 企業(yè)的背后一定有一套 成功 的人力資源管理模式。結(jié)合書本上了解的歐美模式和我實際工作中了解的歐美模式和日本模式，我認為日本企業(yè)人力資源管理其實更適合中國國情，因為不論在文化淵源上，思維習慣上，民族價值觀上，還是追求勞資和諧、集體 智慧 、穩(wěn)定發(fā)展等管理理念上，兩國企業(yè)都有許多相近的地方。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。另一方面源于 員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。 從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。 “豐田之路 ”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面（見圖一），為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的 “指揮棒 ”。內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。 如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造 …… 這種現(xiàn)象比比皆是。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生 。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳、介紹，然后參 加學校專場招聘會。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。 面談考核 的宗旨是 “能力主義 ”和 “成果主義 ”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標管理（ MBO）。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。這稱為豐田工作方法之一的 “聯(lián)絡 年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。考評主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。 “成果主義 ”和 “能力 主義 ”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。物質(zhì)回報主要是起保健作用 ,而精神回報主要起激勵作用。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。這使日資企業(yè)給中國人民留下 “ 摳門 ” 的印象。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失 造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。 七、豐田公司激勵機制 與薪酬福
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