【正文】 特別是有關(guān)干部員工的考核標(biāo)準(zhǔn)確定，涉及范圍廣慮內(nèi)容細(xì)，又關(guān)系到公司價值觀的確立，必須認(rèn)真研究方可定奪?？己宿k與委設(shè)后，考核辦的一項很重要的的工作就是 深入分析考核結(jié)果 ，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進(jìn)等等提供基礎(chǔ)材料?，F(xiàn)在的分?jǐn)?shù)公布只有一個籠統(tǒng)的結(jié)果，沒有分項得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進(jìn)工作。我們覺得應(yīng)該規(guī)定， 一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會申訴 。這里要特別強(qiáng)調(diào)一下被考核干部的申訴問題。 要切實履行評議前的述職程序 ，為評分者提供相關(guān)的材料，以增加評分者對被考評者的了解。 ”在我們的工作中也在一定程度上存在這方面的問題，比如對于 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂 ，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認(rèn)真。 C:“一位主管通常有二個主要職責(zé) — 管理 （ Managing） 與輔導(dǎo) （ Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者 。 …… 因為員工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核時員工如能根據(jù)原先參與設(shè)定之績效標(biāo)準(zhǔn)自我評估，自能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管的壓力 ”。 ” B:“制度建立時的員工參與機(jī)會，進(jìn)行前的宣導(dǎo)，對員工正面效果與利益的說明及主管階層的全面支持與配合 等 ”，乃是企業(yè)績效考核制度落實與否的“關(guān) 鍵所在 ”。例如： A:制度中規(guī)定了 主管與員工的績效考核面談 ，而實際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性還有屑于做這種細(xì)致的工作，或是害怕面談引起麻煩。比如說，進(jìn)一步完善考核制度；對進(jìn)行宣傳講解過程中的執(zhí)行制度情況進(jìn)行監(jiān)督；考核之后的分析研究接待一般員工申訴核制度的對外宣傳等等。 一方面，考核委員會 就可以更深入地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部員工的申訴，做好有關(guān)人思想作，以推動各部門的工作的改進(jìn)和考核工作本身的改進(jìn)?？荚u小組的成員及長除了擔(dān)負(fù)艱巨分工作，還要擔(dān)負(fù)繁重的事務(wù)工作，吃力不討好。 比如萬科的考核培訓(xùn)錄象帶，就很值得我們借鑒 ；再如，部門主管如果在月考績時給屬下評分時有過嚴(yán)、寬等不按規(guī)定打的現(xiàn)象，就必須在當(dāng)時予以了解和糾正，以免積存到年終；另外針對人們考核制度和工作的一些偏見和誤解，也要做大量的 宣傳解釋工作 ；等等。同時， 建議加強(qiáng)行政監(jiān)察的力度和頻度 ，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務(wù)中去，以改變對作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實際的現(xiàn)象?；蛘卟辉O(shè)考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。 成立考核委員會，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時也有益于公司形象 。 由于采用 “委員會制 ”打分，評議結(jié)果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領(lǐng)導(dǎo)）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象增強(qiáng)其責(zé)任感；另一方面也減少了考核委員會負(fù)責(zé)人的個人壓力。建議部門的主管領(lǐng)導(dǎo)占 40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領(lǐng)導(dǎo)的平均分占 40%。我們傾向于前一種。再說，這種方式也增大了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。 后者較簡單 (一步到位 )，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現(xiàn)象；而且，由于公司領(lǐng)導(dǎo)思想境界比較高，在利益上超脫評分時可能公正客觀；但缺點是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設(shè)計初衷可能加強(qiáng)“唯上”意識，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。 還有一種方案是， 由總助以上的公司領(lǐng)導(dǎo)形成集團(tuán)公司考核委員會，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分 。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其中要注意的是，中層干部有人因故不能親自參加評議時可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導(dǎo)評議組中有人不能親自參加時， 可以委托評議組中其他人員為代表?？己宋瘑T會分兩個小組，一個小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負(fù)責(zé)人為成員；一個小組由總經(jīng)理掛帥，助以上全體 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 19 公司領(lǐng)導(dǎo)為成員；從而形成 中層干部評議組 和 公司領(lǐng)導(dǎo)評議組 。這就必然造成評分居高不下且拉不開距離， 考評人員還吃力不討好。而考評人員過于集中在某些部門（如辦公室或人事部），無論他們?nèi)绾闻σ搽y免別的門猜疑和非議。況且公司考評人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列。因為這就對考 評人員提出了難以達(dá)到的要求，要求他們不但處事公正，有很強(qiáng)的辨別能力，還要十分熟悉各部門的工作情況。有提出由一批專業(yè)核組成考評小組，以為這樣可以保證評分的科學(xué)、客觀性。 這就對考評小組的工作提出了很高的要求，也對考評人員造成了很大的壓力 。而在 “部門月考評分 ”中，考評小組組長的評分和考評小組其它成員平均分加起來共占 70%。 對于員工，排分最后三名且分?jǐn)?shù)在 84 分以下的，予以辭退；排分列最后三名中但得分在 85 分以上的，下崗培訓(xùn)或留用、限期改正。 關(guān)于這個問題，我們認(rèn)為，甲 A 甲 B 考核升降制所體現(xiàn)的將考核結(jié)果與干部任用掛鉤的原則是沒有錯的，不如此考核制度就沒有嚴(yán)肅性很容易變成走過場。萬科的精神是“崇尚業(yè)績，注重過程”；萬科之所以要考核，特別是 要月考核與年考核相結(jié)合，就是要通過過程控制保證各部門和整個公司不偏離公司發(fā)展的目標(biāo)和計劃。在考核工作中也存在這樣的現(xiàn)象：即為打分而，考評好就是了確定浮動工資和獎金。 ── 考核重在評議不在打分 1考核的目的，歸根結(jié)底是為了改進(jìn)各方面的工作?？荚u小組分占較大比例已經(jīng)對主管領(lǐng)導(dǎo)評分起著較大的制約作 用。這就實際上使考評小組的評分占有絕對主宰的地位，而主管領(lǐng)導(dǎo)的評分則只能努力去適應(yīng)考評小組的評分， 從而無法 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 17 表達(dá)主管領(lǐng)導(dǎo)的真實意見，也不符合各種評分相互制約的原則 。建議改成： 主管領(lǐng)導(dǎo)評分占 40%，考評小組其它成員平均分占 40%，考評小組組長的評分仍占 20%。 ── 主管領(lǐng)導(dǎo)評分與考評小組評分 1 在 “部門月考評分 ”中 ，主管領(lǐng)導(dǎo)評分占 30%、考評小組組長的評分占 20%、考評小組其它成員平均分占 50%的比例欠妥。 1由于公司尚未建立明確、完整的崗位責(zé)任制，評分表中的 “達(dá)到 ”或 “超過 崗位要求標(biāo)準(zhǔn)”一說，往往難以把握 ,在一定程度上取決于評分者的主觀印象。即使是良好的品德，超出一定度往也變成不好的東西。 ── 怎樣才算達(dá)標(biāo) 建議 刪去 上述評議表的評定等級中的 “超出要求 ”一欄 ，因為它容易造成歧義和謬誤。 建議在 “評定等級 ”中增加一欄： “不了解 ”，以撇去評分中的水分和泡沫，增加評分的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性 。這樣可以部分地消除年度 考評中的主觀性和不準(zhǔn)確性，同時也可在一定程度上消除人際關(guān)系對干部的壓力。 由于月考績分立足于業(yè)績，年終考評分立足于全面素質(zhì)，前者較客觀，后 者較主觀，因此按第 2 點作比例調(diào)整， 增加考績分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除評分中的主觀成分 。具體內(nèi)容也有待商討。具體內(nèi)容有待商討。其三，在 對干部的管理能力的考察 中，高層 干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占 25%，組織能力應(yīng)占 20%，用人能力占 30%，指揮能力占 10%，控制能力占 15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是： 20%， 15%， 20%， 35%， 10%；基層干部則是： 15%，10%， 15%， 55%， 5%。如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調(diào)，對基層干部應(yīng)強(qiáng) 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 15 其具體操作技能，而中層干部的 思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力 則應(yīng)大體均衡。比如，在對各層干部的上述三方面素質(zhì)的考察中，不但具體的要求應(yīng)該同而且三方面?zhèn)戎攸c和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。這三方面中，第是對干部的基本要求，處 基礎(chǔ) 地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占一定比例；第一方面是對干部的主要要求，居 主干 地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例；第二方面是對干部的最高要求，占 頂峰 地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司的價值觀，是極為重要的。這樣年終考評中原先存在的重素質(zhì)輕業(yè)績的問題也就解決了。但將這些管理能力與其他要求并列，四平八穩(wěn)沒有重點體現(xiàn)不出萬科作為一個現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，舊國營色彩很重。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評應(yīng)當(dāng)側(cè)重其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能 力來考察，其中核心的是協(xié)調(diào)能力。 中國最大管理資源中心 中國最大管理資源中心 14 關(guān)于考核