【正文】 特別是有關干部員工的考核標準的確定，涉及范圍廣，考慮內容細，又關系到公司價值觀的確立，必須認真研究方可定奪?？己宿k與考核委分設后，考核辦的一項很重要的的工作就是深入分析考核結果，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進等等提供基礎材料?，F在的分數公布只有一個籠統(tǒng)的結果，沒有分項得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進工作。我們覺得應該規(guī)定，一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會申訴。這里要特別強調一下被考核干部的申訴問題。要切實履行評議前的述職程序，為評分者提供相關的材料，以增加評分者對被考評者的了解?！痹谖覀兊墓ぷ髦幸苍谝欢ǔ潭壬洗嬖谶@方面的問題，比如對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認真。 C:“一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者。……因為員工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核時，員工如能根據原先參與設定之績效標準自我評估，自能更客觀與體諒地接受考核的結果，減少主管的壓力”?！? B:“制度建立時的員工參與機會，進行前的宣導，對員工正面效果與利益的說明及主管階層的全面支持與配合等”，乃是企業(yè)績效考核制度落實與否的“關鍵所在”。例如： A:制度中規(guī)定了主管與員工的績效考核面談，而實際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性，還有一些主管不屑于做這種細致的工作，或是害怕面談引起麻煩。比如說，進一步完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待一般員工的申訴；考核制度的對外宣傳等等。 一方面，考核委員會就可以更深入地分析研究考核結果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部和員工的申訴，做好有關人員的思想工作，以推動各部門的工作的改進和考核工作本身的改進。考評小組的成員及組長除了擔負艱巨的評分工作，還要擔負繁重的事務工作，吃力不討好。 比如萬科的考核培訓錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績時給屬下評分時有過嚴、過寬等不按規(guī)定打分的現象，就必須在當時予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對人們對考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。同時，建議加強行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務過程中去，以改變對各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實際的現象。或者不設考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。成立考核委員會，體現了考核工作的重要性和公司的重視，同時也有益于公司形象。 由于采用“委員會制”打分，評議結果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領導）參與考核工作的積極性，減少缺席現象，增強其責任感；另一方面也減少了考核委員會負責人的個人壓力。建議部門的主管領導占40%，總經理占20%，公司其他領導的平均分占40%。我們傾向于前一種。再說，這種方式也增大了公司領導的壓力和責任。 后者較簡單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現象；而且，由于公司領導思想境界比較高，在利益上比較超脫，評分時可能比較公正客觀；但缺點是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設計初衷，有可能加強“唯上”意識，不利左右協調和互相監(jiān)督。 還有一種方案是，由總助以上的公司領導形成集團公司考核委員會，總經理掛帥，直接給各部門打分。不管人們對這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評議時，可以委派本部門的一人為代表；公司領導評議組中有人不能親自參加時，可以委托評議組中其他人員為代表?？己宋瘑T會分兩個小組，一個小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負責人為成員；一個小組由總經理掛帥，總經理助理以上全體公司領導為成員；從而形成中層干部評議組和公司領導評議組。這就必然造成評分居高不下且拉不開距離，考評人員還吃力不討好。而考評人員過于集中在某些部門（如辦公室或人事部），無論他們如何努力，也難免別的部門的猜疑和非議。況且公司考評人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列。因為這就對考評人員提出了難以達到的要求，要求他們不但處事公正，有很強的辨別能力，還要十分熟悉各部門的工作情況。有人提出由一批專業(yè)考核人員組成考評小組，以為這樣可以保證評分的科學、客觀性。這就對考評小組的工作提出了很高的要求，也對考評人員造成了很大的壓力。而在“部門月考評分”中，考評小組組長的評分和考評小組其它成員平均分加起來共占70%。對于員工，排分最后三名且分數在84分以下的，予以辭退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下崗培訓或留用、限期改正。 關于這個問題，我們認為，甲A甲B考核升降制所體現的將考核結果與干部任用掛鉤的原則是沒有錯的，不如此，考核制度就沒有嚴肅性，就很容易變成走過場。萬科的精神是“崇尚業(yè)績，注重過程”；萬科之所以要考核，特別是之所以要月考核與年考核相結合，就是要通過過程控制保證各部門和整個公司不偏離公司發(fā)展的目標和計劃。在考核工作中也存在這樣的現象：即為打分而打分，考評好象就是為了確定浮動工資和獎金。──考核重在評議不在打分 1考核的目的，歸根結底是為了改進各方面的工作。考評小組的評分所占的較大比例已經對主管領導評分起著較大的制約作用。這就實際上使考評小組的評分占有絕對主宰的地位，而主管領導的評分則只能努力去適應考評小組的評分，從而無法表達主管領導的真實意見，也不符合各種評分相互制約的原則。建議改成：主管領導評分占40%，考評小組其它成員平均分占40%，考評小組組長的評分仍占20%。──主管領導評分與考評小組評分 1在“部門月考評分”中，主管領導評分占30%、考評小組組長的評分占20%、考評小組其它成員平均分占50%的比例欠妥。 1由于公司尚未建立明確、完整的崗位責任制，評分表中的“達到”或“超過崗位要求標準”一說，往往難以把握,在一定程度上取決于評分者的主觀印象。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也變成不好的東西。──怎樣才算達標 建議刪去上述評議表的評定等級中的“超出要求”一欄，因為它容易造成歧義和謬誤。建議在“評定等級”中增加一欄：“不了解”，以撇去評分中的水分和泡沫，增加評分的嚴謹性和客觀性。這樣可以部分地消除年度考評中的主觀性和不準確性，同時也可在一定程度上消除人際關系對干部的壓力。 由于月考績分立足于業(yè)績，年終考評分立足于全面素質，前者較客觀，后者較主觀，因此按第2點作比例調整，增加考績分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。具體內容也有待商討。具體內容有待商討。其三，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。如對高層領導干部要特別注重其出思想的能力、協調的能力，對基層干部應強調其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。比如，在對各層干部的上述三方面素質的考察中，不但具體的要求應該不同，而且三方面中的側重點和分數比例也應不同。這三方面中，第三方面是對干部的基本要求，處基礎地位，分數應占一定比例；第一方面是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例；第二方面是對干部的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，但體現了公司的價值觀，是極為重要的。這樣年終考評中原先存在的重素質輕業(yè)績的問題也就解決了。但將這些管理能力與其他要求并列，四平八穩(wěn)，沒有重點，體現不出萬科作為一個現代企業(yè)的價值觀，舊的國營企業(yè)的色彩很重。 現代管理理論認為，對企業(yè)管理人員的素質考評應當側重其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制