【正文】 特別是有關(guān)干部員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，涉及范圍廣，考慮內(nèi)容細(xì)，又關(guān)系到公司價(jià)值觀的確立，必須認(rèn)真研究方可定奪?？己宿k與考核委分設(shè)后，考核辦的一項(xiàng)很重要的的工作就是深入分析考核結(jié)果，為人員的任用、培養(yǎng)、各部門工作和考核工作本身的改進(jìn)等等提供基礎(chǔ)材料?，F(xiàn)在的分?jǐn)?shù)公布只有一個(gè)籠統(tǒng)的結(jié)果，沒(méi)有分項(xiàng)得分的情況，各部門不知道自己在那些方面丟了分，不利于改進(jìn)工作。我們覺(jué)得應(yīng)該規(guī)定，一般員工可向考核辦公室申訴，干部可向考核委員會(huì)申訴。這里要特別強(qiáng)調(diào)一下被考核干部的申訴問(wèn)題。要切實(shí)履行評(píng)議前的述職程序，為評(píng)分者提供相關(guān)的材料，以增加評(píng)分者對(duì)被考評(píng)者的了解?！痹谖覀兊墓ぷ髦幸苍谝欢ǔ潭壬洗嬖谶@方面的問(wèn)題，比如對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，有些主管就不那么重視，或者做得不那么認(rèn)真。 C:“一位主管通常有二個(gè)主要職責(zé)—管理（Managing）與輔導(dǎo)（Coaching），許多主管往往僅專注前者而忽略了后者?！?yàn)閱T工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與設(shè)定之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，自能更客觀與體諒地接受考核的結(jié)果，減少主管的壓力”?！? B:“制度建立時(shí)的員工參與機(jī)會(huì)，進(jìn)行前的宣導(dǎo)，對(duì)員工正面效果與利益的說(shuō)明及主管階層的全面支持與配合等”，乃是企業(yè)績(jī)效考核制度落實(shí)與否的“關(guān)鍵所在”。例如： A:制度中規(guī)定了主管與員工的績(jī)效考核面談，而實(shí)際上很少執(zhí)行，一些主管根本就不知道有這條規(guī)定，一些主管不了解面談的重要性，還有一些主管不屑于做這種細(xì)致的工作，或是害怕面談引起麻煩。比如說(shuō)，進(jìn)一步完善考核制度；對(duì)考核制度進(jìn)行宣傳講解；對(duì)考核過(guò)程中的執(zhí)行制度情況進(jìn)行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待一般員工的申訴；考核制度的對(duì)外宣傳等等。 一方面，考核委員會(huì)就可以更深入地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作本身的得失，接待和處理被考核干部和員工的申訴，做好有關(guān)人員的思想工作，以推動(dòng)各部門的工作的改進(jìn)和考核工作本身的改進(jìn)?？荚u(píng)小組的成員及組長(zhǎng)除了擔(dān)負(fù)艱巨的評(píng)分工作，還要擔(dān)負(fù)繁重的事務(wù)工作，吃力不討好。 比如萬(wàn)科的考核培訓(xùn)錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管如果在月考績(jī)時(shí)給屬下評(píng)分時(shí)有過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬等不按規(guī)定打分的現(xiàn)象，就必須在當(dāng)時(shí)予以了解和糾正，以免積存到年終；另外，針對(duì)人們對(duì)考核制度和考核工作的一些偏見(jiàn)和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。同時(shí)，建議加強(qiáng)行政監(jiān)察的力度和頻度，盡可能地介入到各部門的工作過(guò)程特別是業(yè)務(wù)過(guò)程中去，以改變對(duì)各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實(shí)際的現(xiàn)象?；蛘卟辉O(shè)考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。成立考核委員會(huì)，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時(shí)也有益于公司形象。 由于采用“委員會(huì)制”打分，評(píng)議結(jié)果來(lái)自各方面意見(jiàn)的綜合，一方面可以提高各部門（或各領(lǐng)導(dǎo)）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象，增強(qiáng)其責(zé)任感；另一方面也減少了考核委員會(huì)負(fù)責(zé)人的個(gè)人壓力。建議部門的主管領(lǐng)導(dǎo)占40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領(lǐng)導(dǎo)的平均分占40%。我們傾向于前一種。再說(shuō)，這種方式也增大了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。 后者較簡(jiǎn)單(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭(zhēng)分現(xiàn)象；而且，由于公司領(lǐng)導(dǎo)思想境界比較高，在利益上比較超脫，評(píng)分時(shí)可能比較公正客觀；但缺點(diǎn)是沒(méi)有直接反映各部門的意見(jiàn)，有違公司考核制度設(shè)計(jì)初衷，有可能加強(qiáng)“唯上”意識(shí)，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。 還有一種方案是，由總助以上的公司領(lǐng)導(dǎo)形成集團(tuán)公司考核委員會(huì)，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分。不管人們對(duì)這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參加評(píng)議時(shí)，可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組中有人不能親自參加時(shí)，可以委托評(píng)議組中其他人員為代表。考核委員會(huì)分兩個(gè)小組，一個(gè)小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負(fù)責(zé)人為成員；一個(gè)小組由總經(jīng)理掛帥，總經(jīng)理助理以上全體公司領(lǐng)導(dǎo)為成員；從而形成中層干部評(píng)議組和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組。這就必然造成評(píng)分居高不下且拉不開距離，考評(píng)人員還吃力不討好。而考評(píng)人員過(guò)于集中在某些部門（如辦公室或人事部），無(wú)論他們?nèi)绾闻?，也難免別的部門的猜疑和非議。況且公司考評(píng)人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列。因?yàn)檫@就對(duì)考評(píng)人員提出了難以達(dá)到的要求，要求他們不但處事公正，有很強(qiáng)的辨別能力，還要十分熟悉各部門的工作情況。有人提出由一批專業(yè)考核人員組成考評(píng)小組，以為這樣可以保證評(píng)分的科學(xué)、客觀性。這就對(duì)考評(píng)小組的工作提出了很高的要求，也對(duì)考評(píng)人員造成了很大的壓力。而在“部門月考評(píng)分”中，考評(píng)小組組長(zhǎng)的評(píng)分和考評(píng)小組其它成員平均分加起來(lái)共占70%。對(duì)于員工，排分最后三名且分?jǐn)?shù)在84分以下的，予以辭退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下崗培訓(xùn)或留用、限期改正。 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為，甲A甲B考核升降制所體現(xiàn)的將考核結(jié)果與干部任用掛鉤的原則是沒(méi)有錯(cuò)的，不如此，考核制度就沒(méi)有嚴(yán)肅性，就很容易變成走過(guò)場(chǎng)。萬(wàn)科的精神是“崇尚業(yè)績(jī)，注重過(guò)程”；萬(wàn)科之所以要考核，特別是之所以要月考核與年考核相結(jié)合，就是要通過(guò)過(guò)程控制保證各部門和整個(gè)公司不偏離公司發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃。在考核工作中也存在這樣的現(xiàn)象：即為打分而打分，考評(píng)好象就是為了確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金。──考核重在評(píng)議不在打分 1考核的目的，歸根結(jié)底是為了改進(jìn)各方面的工作?？荚u(píng)小組的評(píng)分所占的較大比例已經(jīng)對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分起著較大的制約作用。這就實(shí)際上使考評(píng)小組的評(píng)分占有絕對(duì)主宰的地位，而主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分則只能努力去適應(yīng)考評(píng)小組的評(píng)分，從而無(wú)法表達(dá)主管領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意見(jiàn)，也不符合各種評(píng)分相互制約的原則。建議改成：主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，考評(píng)小組其它成員平均分占40%，考評(píng)小組組長(zhǎng)的評(píng)分仍占20%。──主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分與考評(píng)小組評(píng)分 1在“部門月考評(píng)分”中，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占30%、考評(píng)小組組長(zhǎng)的評(píng)分占20%、考評(píng)小組其它成員平均分占50%的比例欠妥。 1由于公司尚未建立明確、完整的崗位責(zé)任制，評(píng)分表中的“達(dá)到”或“超過(guò)崗位要求標(biāo)準(zhǔn)”一說(shuō)，往往難以把握,在一定程度上取決于評(píng)分者的主觀印象。即使是良好的品德，超出一定的度，往往也變成不好的東西。──怎樣才算達(dá)標(biāo) 建議刪去上述評(píng)議表的評(píng)定等級(jí)中的“超出要求”一欄，因?yàn)樗菀自斐善缌x和謬誤。建議在“評(píng)定等級(jí)”中增加一欄：“不了解”，以撇去評(píng)分中的水分和泡沫，增加評(píng)分的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性。這樣可以部分地消除年度考評(píng)中的主觀性和不準(zhǔn)確性，同時(shí)也可在一定程度上消除人際關(guān)系對(duì)干部的壓力。 由于月考績(jī)分立足于業(yè)績(jī)，年終考評(píng)分立足于全面素質(zhì)，前者較客觀，后者較主觀，因此按第2點(diǎn)作比例調(diào)整，增加考績(jī)分在全年考核分中所占比重后，也能在一定程度上消除評(píng)分中的主觀成分。具體內(nèi)容也有待商討。具體內(nèi)容有待商討。其三，在對(duì)干部的管理能力的考察中，高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個(gè)比例分配應(yīng)該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。如對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調(diào)的能力，對(duì)基層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。比如，在對(duì)各層干部的上述三方面素質(zhì)的考察中，不但具體的要求應(yīng)該不同，而且三方面中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。這三方面中，第三方面是對(duì)干部的基本要求，處基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占一定比例；第一方面是對(duì)干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例；第二方面是對(duì)干部的最高要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀，是極為重要的。這樣年終考評(píng)中原先存在的重素質(zhì)輕業(yè)績(jī)的問(wèn)題也就解決了。但將這些管理能力與其他要求并列，四平八穩(wěn)，沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出萬(wàn)科作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，舊的國(guó)營(yíng)企業(yè)的色彩很重。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評(píng)應(yīng)當(dāng)側(cè)重其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的