【正文】 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之八： ERP 學(xué)習(xí)曲線 在 ERP 實施項目中。 11 顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。 10 顧問組對管理制度提出改進意見。 9 顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標設(shè)計。 8 現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件 收集到位。 7 項目推進小組向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，總經(jīng)理出席。 6 目標業(yè)務(wù)流程專案討論、進行滾動地改進與完善。 五樓大會議室 5 顧問組進行目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計。 銷售、財務(wù)）專案討論。 3 月 27 上午 五樓小會議室 提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計專案討論做好事前準備。 3 月 1324 日 在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計。 3 月 1316 日 從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。正視項目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當開展并行工作。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、 項目職能小組、 IT 職能組、顧問 組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。 －管理制度。 － 部門職責(zé)描述。 －崗位職責(zé)描述。 －業(yè)務(wù)流程描述。 －管理模式。 －企業(yè)理念與定位?！豆芾戆灼贩制邆€部分，分別是： －綜述。以銷售類目標流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中， SD 表示流程的類別為“銷售”，“ ”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱） 圖 48 銷售類目標流程的多層次結(jié)構(gòu) 《 C 公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是 C 公司項目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。時間不早了，今天的會就到這里吧”。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會時總不帶腦子，而他呢，恰恰 是一個開會總是“帶腦子”來的人。 相關(guān)工作：將產(chǎn)品計劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。 三、績效考評方面 產(chǎn)品計劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準確的方向發(fā)展。 相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計劃決策信息相對應(yīng)的事實信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調(diào)整會周期縮短到周。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個月。具體可以包括： A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負荷能力與潛力預(yù)測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息 E 競爭對手動態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動 G 其他必要的信息。 產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“ 多方會同調(diào)整會”上，以促進與會各方的有效交流。借助將來的 ERP 系統(tǒng)，建立多個產(chǎn)品計劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計劃、采購計劃。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負責(zé)人。與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面 化的特點。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財務(wù)毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計信息。這四個環(huán)節(jié)依次是： 產(chǎn)品計劃的生成 產(chǎn)品計劃的模擬分析 產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動與產(chǎn)品計劃的互動關(guān)系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關(guān)部門經(jīng)理在會上提出切實的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計劃確認稿。 根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品計劃制定過程中存在的問題。聽到這段話，我們上篇實施手記末尾提到的“建設(shè)氛圍”的問題終于有了答案。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。 常務(wù)副總首先發(fā)言，就這次會議的預(yù)期效果談了自己的想法。 已經(jīng)是 4 點 30 分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項目負責(zé)人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會議。一方面，有了實際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計劃來制定?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計劃里的數(shù)字調(diào)整好幾回。他們須對市場中的每個具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負責(zé)，包括： － 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價戰(zhàn)略等） －制定業(yè)務(wù)計劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標的設(shè)置，確保各產(chǎn)品線的利潤） －制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋、提出新產(chǎn)品需求，主持及推動新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果） －制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案） －發(fā)展合作伙伴 /戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣行使的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個月產(chǎn)品滾動計劃”，這個計劃是 C 公司研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。在那樣的組織機構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。看來，會議從 4： 30 開始，與會的各位 C 公司的領(lǐng)導(dǎo)其實是做好了加班到九十點鐘的準備。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項目工作之間如何協(xié)調(diào)時間，這其實是項目進行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。對員工獎賞不明 ，無獎勵無鼓勵，缺乏激勵措施。原因是企業(yè)單純追求利潤，企業(yè)資源不夠。 員工疲勞癥。企業(yè)員工新手多，熟練工少，知識技能差，工作效率不高。原因為沒有有效的用人計劃。 人事方面 人員臃腫癥。 應(yīng)收帳款目前金額較大，占用很大一部分流動 資金，無法對應(yīng)收款信息進行實時監(jiān)控，也無法及時對應(yīng)收款進行帳齡分析，不能建立定期與客戶對帳的機制。如財務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售缺少緊密結(jié)合的手段，業(yè)務(wù)與財務(wù)帳帳不符。財務(wù)部門基本上起到事后核算的作用。 財務(wù)方面 財務(wù)管理薄弱。同時，無法有效地根據(jù)銷售狀況和庫存情況對銷售網(wǎng)點進行商品調(diào)撥和不能做到主動補貨，以減少滯銷品的積壓，最大限度地避免部門損失， 無法進行批號跟蹤與控制，無法保證庫存商品的先進先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因， 且容易造成物品的過期報廢。無法了解庫存量的最新信息，只能通過進、銷情況了解庫存信息，信息不準確。對庫存物料管理沒有上下限控制，倉庫管理人員只負責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料 提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平，避免庫存積壓和物料短缺，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高庫房的供應(yīng)能力。主要表現(xiàn)在一些企業(yè)缺乏有效的帳齡分析和催收手段，導(dǎo)致呆帳、壞帳的產(chǎn)生。無法及時獲取各地銷售分公司的銷售狀況，以便合理地安排生產(chǎn)。 銷售網(wǎng)絡(luò)信息不暢。沒有建立合理的銷售價格政策和銷售優(yōu)惠政策 銷售簽單問題。缺乏科學(xué)的預(yù)測手段和先進的預(yù)測工具進行支撐，預(yù)測數(shù)據(jù)可參考性不 高。產(chǎn)品不具有競爭優(yōu)勢。（與計劃的制訂、供貨渠道、生產(chǎn)能力不足等有關(guān)） 產(chǎn)品單一。 生產(chǎn)效率不高。 生產(chǎn)質(zhì)量控制不夠。 生產(chǎn)方面 生產(chǎn)計劃準確性不高。 對采購物資入庫的控制問題。 合同管理不善。 缺乏對供應(yīng)商的管理。 采購審批環(huán)節(jié)長。 進貨渠道不暢。這些都會造成資金的浪費。 缺乏對采購的計劃控制。 采購方面 缺乏對采購物品的控制。 沒有建立完善的績效監(jiān)控體系，對于經(jīng)營活動的優(yōu)劣沒有明確的評價機制。 管理手段相對落后，管理方法方法缺乏規(guī)范化、標準化。 權(quán)力不集中，多頭指揮，互不協(xié)調(diào)；或權(quán)力過分集中，整個管理運作不夠靈活，不能適應(yīng)市場 環(huán)境的變化。在進行流程管理項目實施的時候可以參考這些問題點對企業(yè)進行分析。根據(jù)以往的經(jīng)驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別同志往往熱衷于否決一個改進的建議，對如何將這個建議補充的更完善卻緘口 不言。 同時，流程的改進停留 在紙面上是不夠的，要落實下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標，即根據(jù)流程設(shè)定標準崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標，各項指標經(jīng)過上下級彼此確認后開始應(yīng)用。 在目標業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標。 在目標業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。 －引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 －在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。 在目標業(yè)務(wù)流程的改進中，為了實現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)以下幾點： －正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的 目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； －要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； －先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 C公司生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己也不一定完全有底。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。例如，計劃部門部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標配置技術(shù)問題進行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細致的界定，只得將所有的非標準配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。如果技術(shù)工程師當時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一端時間，不能進入下一道評審的工作。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項評審均 通過的訂單才可以進行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計劃部門。 C 公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。 在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對 C 公司現(xiàn)存的流程問題進行了分析。在咨詢公司看來， BPR 并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴謹?shù)膶崿F(xiàn)。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之五：把 BPR“堅持”到底 “ BPR，就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設(shè)計”，連 BPR 的提出 者哈默教授都曾這樣講過。 3 月 89 日 形成流程描述 版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進一步調(diào)整。交流充分，討論熱烈。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。 11 業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財務(wù)、管理部分）。 3 月 4 日 五樓大會議室 完善流程描述 版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。 C 公司項目經(jīng)理主持。 9 “業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論 3 月 23 日 對 版部分流程進行調(diào)整，形成 版。 8 收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、 ISO9000 文件等內(nèi)容匹配、問題識別 3 月 23 日 收集匯總業(yè)務(wù)流程描述 版。 6 收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單 2 月 29 日 以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。 C 公司項目經(jīng)理做動員發(fā)言。 集辦法。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會議。 2 月 2324 日 明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。 2 月 23 日上午 六樓大會議室 項目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細問卷的制作打下基礎(chǔ)。下表列示了該階段