【正文】 考核。對(duì)事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對(duì)分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動(dòng)之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會(huì)更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù) ? 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場(chǎng)實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任 ? 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： ①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定 ②高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置 ③事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小 ④完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對(duì)外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效 ? 事業(yè)部通常按照產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式或者經(jīng)營區(qū)域劃分 ? 在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。 區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖 總裁 東部 南部 西部 流通企業(yè)管理模式 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 89 流通企業(yè)管理模式 優(yōu)勢(shì)： 獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) 在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣勢(shì)： 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議 除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效 需要很大精力來維持權(quán)力平衡 總裁 銷售 采購 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖 矩陣式結(jié)構(gòu) 90 ?從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對(duì)外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。 職能式結(jié)構(gòu) 87 流通企業(yè)管理模式 優(yōu)勢(shì)： 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 跨職能的高度協(xié)調(diào) 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 在多產(chǎn)品的大公司中效果最好 分權(quán)決策 劣勢(shì)： 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖 總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 產(chǎn)品事業(yè)部 3 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 88 優(yōu)勢(shì)： 與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相似。當(dāng)縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。當(dāng)組織需要通過縱向科層來進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。 80 信息化流通 供應(yīng)商 電子交易綜合服務(wù)商 終端客戶 采購 網(wǎng)上定貨 線下配送 特點(diǎn)：電子交易模式，提供價(jià)格和產(chǎn)品信息的傳播服務(wù)，聚集客戶資源，依靠與上游供應(yīng)商的低成本采購和低成本配送獲取市場(chǎng)； 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化、信用環(huán)境好的前提下有巨大的競(jìng)爭(zhēng)和生存能力； 代表了流通業(yè)的 高端模式； 81 從盈利模式看巨盈 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，巨盈未來的盈利模式主要有三種： – … 炒股票的模式 ——案例：安然 – … 終端客戶的模式 ——五礦發(fā)展、寶鋼國際 – … 電子商務(wù)平臺(tái)下的信息與采購服務(wù) ——當(dāng)當(dāng) 82 … 結(jié)論 – … 巨盈應(yīng)按照三類坐標(biāo)來設(shè)計(jì)盈利和組織模式，并制定不同的分配機(jī)制 83 流通企業(yè)三大坐標(biāo) 巨盈實(shí)業(yè)歷史分析 流通企業(yè)管理模式 薪酬管理的問題 巨盈發(fā)展方向設(shè)想 84 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能化 （組織規(guī)范階段） 矩陣化 （組織交錯(cuò)階段） 信息化 （組織再造階段） 分權(quán)危機(jī) 控制危機(jī) 協(xié)調(diào)危機(jī) 人才危機(jī) X 理論 科學(xué)化 管理 Y 理論 組織結(jié) 構(gòu)與組 織行為 理論 ?決策理論解決控制方向 ?財(cái)務(wù)理論解決控制方法 ?質(zhì)量理論解決品牌控制 ?產(chǎn)權(quán)學(xué)派交易費(fèi)用理論提出大公司危機(jī) ?金融創(chuàng)新杠桿收購提出股東革命 控股化 （組織擴(kuò)張期） 決策危機(jī) ?第三次浪潮提出企業(yè)消亡論 ?流程再造理論揭示大公司變革 ?解決大公司跨國并購 成熟企業(yè)五次轉(zhuǎn)型的歷史 ?國內(nèi)企業(yè)組織變革的五個(gè)階段 85 一般來說，流通企業(yè)的組織管理模式有四種類型 職能式結(jié)構(gòu) 組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來。 在產(chǎn)品供不應(yīng)求和行情波動(dòng)較大的條件下有生存空間，能夠把握資源是最重要的； 在產(chǎn)品供大于求和市場(chǎng)有序的條件下生存空間逐漸縮??； 79 客戶性流通 供應(yīng)商 流通商 終端客戶 采購 網(wǎng)絡(luò)分銷 物流 配送 加工 金融 特點(diǎn)：依托提供全面流通的服務(wù)，在流通各環(huán)節(jié) —— 分銷、物流、 配送、加工、金融等環(huán)節(jié)提供全方位的服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。因此，我國鋼鐵流通企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型責(zé)任，作為走到今天這一步的巨盈實(shí)業(yè)，更是如此 歷史分析 總結(jié)論 76 流通企業(yè)三大坐標(biāo) 巨盈實(shí)業(yè)歷史分析 流通企業(yè)管理模式 薪酬管理的問題 巨盈發(fā)展方向設(shè)想 77 … 坐標(biāo)一 – … 資源性流通：模仿買股票，利用低進(jìn)高出進(jìn)行差價(jià)盈利 – ——案例：安然 … 坐標(biāo)二 – … 客戶性流通：依托對(duì)終端客戶深度服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，提升終端管理效率，在分銷、物流、配送、加工等環(huán)節(jié)提供個(gè)性化、綜合性服務(wù)獲取盈利 ——案例：五礦 … 坐標(biāo)三 – … 信息化流通：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，提供信息化交易環(huán)節(jié)中的采購和物流服務(wù)，以獲取盈利 ——案例：亞馬遜、當(dāng)當(dāng) 流通企業(yè)的三個(gè)坐標(biāo) 不同類型的流通模式?jīng)Q定了不同類型的內(nèi)部分配模式 78 供應(yīng)商 貿(mào)易商 客戶 低價(jià)采購 高價(jià)銷售 資源性流通 特點(diǎn)：本質(zhì)上屬于掮客，以貿(mào)易功能為主，而非整體流通能力。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 58 案例： X 醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型 （ 從趨勢(shì)坐標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)診斷，研究方法決定企業(yè)能力性判斷 ） 戰(zhàn)略咨詢的基本研究框架和咨詢流程 22 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 決策體制 組織創(chuàng)新 控制模式 人力資源 文化提升 營銷管理 信息管理 融資 服務(wù) 并購 服務(wù) 投資 服務(wù) 戰(zhàn)略能力 戰(zhàn)略機(jī)制 戰(zhàn)略技術(shù) 戰(zhàn)略方向 59 解決戰(zhàn)略提升的內(nèi)生力 團(tuán)隊(duì)判斷 產(chǎn)業(yè)總體趨勢(shì) 企業(yè)創(chuàng)新趨勢(shì) 解決價(jià)值理念的方向性 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇 戰(zhàn)略提升支點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃方案 環(huán)境模型 能力模型 解決戰(zhàn)略方案的支撐點(diǎn) 國際產(chǎn)業(yè)坐標(biāo)研究 國內(nèi)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)研究 歷史研究 現(xiàn)狀診斷 資源模型 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 資本戰(zhàn)略 定性描述 定量測(cè)算 推進(jìn)步驟 解決戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行力 基礎(chǔ) 瓶頸 措 施 戰(zhàn)略綱要 2 .2和君創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究模型 戰(zhàn)略咨詢的基本研究框架和咨詢流程 統(tǒng)一理念 (互動(dòng)傳播 ) 規(guī)劃人才 (布局 ,測(cè)評(píng) ,來源 ) 前提 分析短板 (體制 ,機(jī)制 , 人才 ,技術(shù) ) 實(shí)施方法 (培訓(xùn) ,試點(diǎn) ,推進(jìn) ,調(diào)整 ) 診斷報(bào)告 戰(zhàn)略方案 實(shí)施要點(diǎn) 延 伸 交流需求 60 產(chǎn)業(yè) 資本 產(chǎn)品 能力 價(jià)值 時(shí)間 利潤 時(shí)間 利潤 時(shí)間 利潤 決策管理 控制管理 營銷管理 信息管理 融資服務(wù) 并購服務(wù) 投資服務(wù) 戰(zhàn)略管理 組織設(shè)計(jì) 人力資源 企業(yè)文化 2 1 3 第三步驟 —— 戰(zhàn)略執(zhí)行力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（續(xù)） 61 案例： X 醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型 （ 從趨勢(shì)坐標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)診斷，研究方法決定企業(yè)能力性判斷 ） 戰(zhàn)略咨詢的基本研究框架和咨詢流程 22 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 決策體制 組織創(chuàng)新 控制模式 人力資源 文化提升 營銷管理 信息管理 融資 服務(wù) 并購 服務(wù) 投資 服務(wù) 戰(zhàn)略能力 戰(zhàn)略機(jī)制 戰(zhàn)略技術(shù) 戰(zhàn)略方向 62 創(chuàng)業(yè)期間的 個(gè)人化組織 （無規(guī)范、 隨意性管理） 單一產(chǎn)品的 職能化組織 （直線部門 制管理） 多種產(chǎn)品的 功能化組織 （事業(yè)部制 管理） 多種行業(yè)的 產(chǎn)權(quán)化組織 （控股公司 制管理） 跨行跨國的 矩陣化組織 （跨國經(jīng)營 制管理） 客戶匯流的 扁平化組織 （流程再造 信息化管理） 杜邦公司 福特公司 通用汽車 通用電氣 殼牌公司 IBM公司 領(lǐng)導(dǎo)能力風(fēng)險(xiǎn) （四個(gè)評(píng)價(jià)層次） 產(chǎn)品經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) （八個(gè)控制節(jié)點(diǎn)） 運(yùn)營協(xié)同風(fēng)險(xiǎn) （十個(gè)協(xié)同領(lǐng)域） 資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) （四類十二種風(fēng)險(xiǎn)控制） 服務(wù)能力風(fēng)險(xiǎn) 復(fù)雜 小規(guī)模 大規(guī)模 簡(jiǎn)單 資源配置風(fēng)險(xiǎn) 國外大公司組織變革的幾個(gè)階段 63 ? 第七步驟 —— 能力： 博弈機(jī)制與能力內(nèi)生 案例： X 汽車公司轉(zhuǎn)型 （ 從經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)變?yōu)椴┺臎Q策，內(nèi)生機(jī)制決定決策能力 ） 戰(zhàn)略咨詢的基本研究框架和企業(yè)咨詢流程 產(chǎn)業(yè)論證 財(cái)務(wù)論證 控制論證 試運(yùn)營論證 全面投資論證 人 力 資 源 部 企 劃 部 財(cái) 務(wù) 部 投 資 委 員 會(huì) 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 董事會(huì) 執(zhí)行部門 控制部門 總 經(jīng) 理 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 職業(yè)董事 （控制層） 職業(yè)經(jīng)理 （操作層） 職業(yè)老板（決策層） 64 案例： X 醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型 （ 從趨勢(shì)坐標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)診斷，研究方法決定企業(yè)能力性判斷 ） 戰(zhàn)略咨詢的基本研究框架和咨詢流程 22 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 決策體制