【正文】 新奧集團(tuán)組織的未來(lái) 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 而管理就是要不斷地和目標(biāo)比較，找出差異原因，進(jìn)行自我改進(jìn)。 四、完善方針目標(biāo)的預(yù)算體系，建立全面的經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制： 預(yù)算不只是財(cái)務(wù)數(shù)字，更重要的是方針策略、行動(dòng)方案和策略目標(biāo)。 三、加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊(duì)伍： 人才是組織的基礎(chǔ)，新奧集團(tuán)是一個(gè)跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在 這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。所以，事業(yè)部就成了集團(tuán)和下 面的一道障礙。 Hamp。因此，我們對(duì)新奧集團(tuán)組織未來(lái)的思考是： 一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)功能＆定位： 新奧集團(tuán)現(xiàn)在的組織模式，已經(jīng)不能符合 2020年司慶會(huì)所宣答的戰(zhàn) 略規(guī)劃，并且集團(tuán)的四大產(chǎn)業(yè)版塊，產(chǎn)業(yè)特性差異很大，一套班子 的管理模式，已不能滿足需要。而這一切的關(guān)鍵因素在 于人力資源水平和經(jīng)營(yíng)者的管理理念。關(guān)鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展 相適應(yīng)，是否能支撐企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略實(shí)施，是否能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)任務(wù)和目標(biāo)，是否高效精干。 新奧集團(tuán) 目前四大矛盾與危機(jī)并存 Hamp。缺少?zèng)Q策支持體系。集團(tuán)未能形成科學(xué)的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。 第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)，“企業(yè)家群體”無(wú)法形成。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 七、組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾 個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 集分權(quán)危機(jī) 決策危機(jī) 大公司危機(jī) Hamp。 如石家莊化機(jī)公司的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) ⑹對(duì)組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效的檢討機(jī)制不足： 新奧集團(tuán)目前對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的檢討，由 財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告，缺少管理績(jī)效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實(shí)有效地改善策略。新奧集團(tuán)目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運(yùn)作機(jī)制。 ②管理層級(jí)鏈條過(guò)長(zhǎng)，許多部門(mén)有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量 部組織架構(gòu)為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長(zhǎng) (2人 )－ 職員 (4人 )、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師 (1人 )－主任 (1人 )－副主 任 (1人 )－正副處長(zhǎng) (5人 )－會(huì)計(jì)員 (9人 )、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架 構(gòu)為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 ) ⑸缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無(wú)論分權(quán)體系、 業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。 Hamp。 ②集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰?，如此的? 入和多達(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。 ⑵組織的疊床架屋： 集團(tuán)公司職能部門(mén)的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價(jià)值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒(méi)有理 清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán) ％。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，是非常難的。面向集團(tuán)的 戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問(wèn)題： ⑴一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大 的。 ⑸強(qiáng)化督察功能輔助管理模式： 集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門(mén)的超然地位和 職權(quán)，使得督委會(huì)可以深入各部門(mén)取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報(bào)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) ⑷垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式： 集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理， 同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰尽? ⑶強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都 是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個(gè)重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管 理模式。 ⑵高度集權(quán)的管理型組織： 從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營(yíng)管理核心的組織形態(tài)，對(duì)燃?xì)饪毓晒居? 集團(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。 Hamp。這類公司通常有明確的產(chǎn) 業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確 的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán) 流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) ⑸人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動(dòng)。 ⑷程序化： 以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì) 和效率。 ⑵制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會(huì)失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi) 在的部門(mén)運(yùn)作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)流程 （人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動(dòng)）。 ⑸組織部門(mén)職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價(jià)值 功能，并將各專業(yè)價(jià)值整合，使其一加一大于二。 ⑶組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明： 部門(mén)及其主管承擔(dān)著多少責(zé)任，相 應(yīng)地，需要什么樣的權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作承擔(dān)成敗 責(zé)任。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 二、組織職能： 依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計(jì)規(guī)劃要能： ⑴組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目 標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。投入的最大化②組織隨環(huán)境因素的變化性。 Kahn認(rèn)為：「組織是一個(gè)投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個(gè)與環(huán)境 相互作用、相互影響的開(kāi)放性系統(tǒng)」。 這個(gè)理念，表示出組織的二個(gè)層面： ①組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系② 組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程～部門(mén)工作關(guān)系和流程 。 ⑵管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：「組織有二個(gè)含義：一是作為實(shí)體本身的 組織，即為達(dá)到目標(biāo)而結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的一群人。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 四、組織的原則與職能 一、組織理念： ⑴ 組織一詞 (Organization)在英文中，源于生物學(xué)的“器官”（ an） 一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞 結(jié)構(gòu)體系。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。但今年燃?xì)? 股份公司上市后，根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃 氣控股公司實(shí)體化，所以又 成 立了燃?xì)饪毓晒究偛浚? 設(shè) 立了相關(guān)部門(mén)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總 序號(hào) 提問(wèn)內(nèi)容 回答內(nèi)容 6 你覺(jué)得新奧目前的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)作中存在的最大問(wèn)題是什么？ 目前組織運(yùn)作最大的問(wèn)題 ， 我感覺(jué)是今后一段時(shí)期地 域擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張后，下面子公司與集團(tuán)總部的職能 定位問(wèn)題，也就是治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。行政層次太多，容易引起 矛盾，有些機(jī)構(gòu)是不是必要，可作進(jìn)一步探討。整個(gè)組織體系，現(xiàn)在還在過(guò) 度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。 5總裁許多事情忙不過(guò)來(lái)，就產(chǎn)生放權(quán)的思想，一旦出 現(xiàn)問(wèn)題，首先考慮的是收回權(quán)力。 3現(xiàn)在新奧也存在 “ 一支筆現(xiàn)象 ” ，小到十幾塊錢的事也 要總經(jīng)理批，影響效率。而且，現(xiàn)在 Hamp。 4 您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運(yùn)作的如何？ 1目前還是集權(quán)，將來(lái)要發(fā)展分權(quán)，燃?xì)饪毓晒境闪? 了，有些部門(mén)在獨(dú)立運(yùn)作，而一些重要部門(mén)如人事、 制度、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、投資等還是收在集團(tuán)。 5幾個(gè)副總的職權(quán)范圍方面，專業(yè)副總的職責(zé)較為明確， 行業(yè)副總的有些模糊。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 36 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總 序號(hào) 提問(wèn)內(nèi)容 回答內(nèi)容 2 您覺(jué)得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)清楚嗎？ 了困惑，所以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)很清楚，而在實(shí)際 運(yùn)作中并不清晰。但是，職能部門(mén) 在實(shí)際管理過(guò)程中，應(yīng)該做到哪一步，還需要考慮。 2現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個(gè)總部，效率比較低。 2我認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)就是要解決集團(tuán)和子公司尤其是 燃?xì)饪毓晒局g的關(guān)系。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 1《新奧集團(tuán)企業(yè)管理狀況調(diào)查統(tǒng)計(jì)報(bào)告》中關(guān)于對(duì)組織每個(gè)問(wèn) 題的調(diào)查的回答結(jié)果 yy 2訪談新奧集團(tuán)中高層對(duì)組織看法的匯整資料 三、新奧集團(tuán)組織問(wèn)卷、訪談 Hamp。 四、代理人制度： 經(jīng)過(guò)調(diào)研，目前新奧集團(tuán)沒(méi)有建立代理人制度。不 夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字?jǐn)⑹龊蜆I(yè)務(wù)過(guò)程為主，缺乏部 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說(shuō)明 Hamp。在實(shí)際工作中， 所有的業(yè)務(wù)工作都有流程，只是有時(shí)具有一定的可變性，雖然這也 不阻礙企業(yè)的工作進(jìn)行，但對(duì)管理體系的規(guī)范化有著影響。在人事 權(quán)和物資管理權(quán)是也是如此。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 32 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 京燃?xì)庖淮未蟮墓潭ㄙY產(chǎn)的采購(gòu)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)王總的簽 審，于是總裁在一次早餐會(huì)上突然宣布，所以的固定 資產(chǎn)的采購(gòu)收到集團(tuán)總裁。例如：信息中心的計(jì)算機(jī)設(shè)備采 購(gòu)本來(lái)由經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任簽審，由集團(tuán)總經(jīng)理終審， 就可以了。 ⑵分權(quán)運(yùn)作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng) 理或集團(tuán)總部。 二、組織分權(quán)體系： 組織分權(quán)體系我們由制度文件、訪談和從財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作等方 面進(jìn)行了解。 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說(shuō)明 Hamp。 ⑵部門(mén)關(guān)系：集團(tuán)近幾年發(fā)展較快，加上燃?xì)饪毓晒镜纳鲜泻托? 事業(yè)的購(gòu)并，使得部門(mén)間，尤其集團(tuán)公司和下屬公司 的職能部門(mén)間的關(guān)系，不是非常的清楚。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 一、組織職責(zé)規(guī)定： 新奧集團(tuán)公司以及下屬各公司在部門(mén)職責(zé)的劃分方面，我們透 過(guò)文