創(chuàng)新管理對經(jīng)典企業(yè)管理理論的挑戰(zhàn)ppt129-創(chuàng)新決策(參考版)
2024-08-22 20:00本頁面
【正文】 D中心，利用網(wǎng)絡和當?shù)氐膭?chuàng)新系統(tǒng)和人力資源，不間斷地實施新一代無線通信技術的研發(fā)工作。D、銷售等活動方面建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。它十分重視加強與政府部門的聯(lián)系，積極利用國家技術計劃推進自身的研究目標。 為諾基亞服務的大大小小合同公司 （contractor） 就有四百多家 。D中心并不斷增加投入外， 還在很大程度上通過這一過程與外部進行聯(lián)合 Ramp。 4． 實物載體是企業(yè)文化的客觀標志 ，具有明顯的指導與示范效果 。 —— 3M為在整個公司范圍內(nèi)激勵起創(chuàng)新的熱情 ， 推出了 “ 15%規(guī)則 ” 的制度創(chuàng)新 3． 行為規(guī)范是文化的基本特征與具體表觀 。 銷售收入中 40%來自 5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品！ 30%來自 4年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品??！ 10%來自 1年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品 ?。?！ 2．企業(yè)文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。 獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 企業(yè)并購大致可分為四個階段 ?識別企業(yè)投資組合需求 ?尋找目標企業(yè) ?談判 ?整合 在這四個階段都離不開人力資源管理的密切配合 獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 1 在認識投資需求階段 ，人力資源部更有責任和能力來分析企業(yè)的核心能力 。 帳面價值 無形資產(chǎn) 總市場價值 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1997 1500 900 300 300 0 900 1500 2100 2700 3300 3900 4500 傳統(tǒng)的財務評價方法弊端很多 ? 傳統(tǒng)的評價方法通常采用凈現(xiàn)值（ NPV）法 ? 短期利益導向 ? 結合現(xiàn)實期權的方法很有必要 創(chuàng)新期權與股票期權的對應關系 股票的買入期權 創(chuàng)新項目的買入期權 標的變量 股票的現(xiàn)值 期望現(xiàn)金流的現(xiàn)值 履約價格 股票的約定價格 投資成本的現(xiàn)值 到期日 買入股票的約定日期 機會消失的時點 風險 股票價值的不確定性 項目價值的不確定性 股利 支付給股東的股利 等待投資的過程中所損失的利息 利率 無風險利率 無風險利率 現(xiàn)實期權方法舉例（期權樹方法） 單位 ： 百萬元 6 好 概率 p= 中 概率 p= 差 概率 p= 是 投資 I=15 是 投資 I=15 是 投資 I=15 否 P= 產(chǎn)出 o=60 P= 產(chǎn)出 o=15 P= 產(chǎn)出 o=20 P= 產(chǎn)出 o=10 P= 產(chǎn)出 o=15 否 否 P= 產(chǎn)出 o=60 初始投資 成功概率 商業(yè)化投資 投入市場后的產(chǎn)出 改變資本運營的思路 ? 簡單的兼并、收購 ? 并購有核心技術的公司與人才！ 人力資源管理更為重要！ 人力資源管理常見誤區(qū) ） 盲目引進 ） 只引進不開發(fā) ） 沒有前途的發(fā)展 ） 現(xiàn)代黑哨 ） 沒有動力的行走 建立人才基礎 ? 技術創(chuàng)新的六種人才： ? 企業(yè)家 ? 產(chǎn)品擁護者 ? 項目經(jīng)理 ? 技術橋梁人物 ? 市場橋梁人物 ? 技術開發(fā)者 微軟公司對員工的基本要求 [了解和關注公司的產(chǎn)品 、 技術與顧客的需求 [自己有一個長期的發(fā)展計劃 ， 并注重開發(fā)自己的獨特能力 [充分利用所給予的機會 [了解公司是如何賺錢的 （ 公司賺錢的途徑與商業(yè)運作模式 ） [關注競爭對手 [善于動腦筋 [保持基本的人品：誠實 、 講究倫理和勤奮工作 同時具有獨創(chuàng)精神和團隊合作精神，也是創(chuàng)新人才的非常重要的素質(zhì) （見圖83 ）。瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到 1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產(chǎn)的一個函數(shù)。 戰(zhàn)略性投資日益重要！ 企業(yè)價值評估 ?財務指標 ?非財務指標（核心能力、知識產(chǎn)權、信譽） 平衡記分卡 —— 記錄導致公司成功的因素 股東 顧客 員工 長期成功：股東、顧客、員工三者滿意 平衡記分卡在幾個公司中的應用實例 員工成果 顧客成果 股東成果 American Express 員工利益增加 顧客利益增加 股東利益增加 ATamp。 圖 75 技術創(chuàng)新的強矩陣組織職能經(jīng)理項目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理圖 76 技術創(chuàng)新的弱矩陣組織職能經(jīng)理項目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理組織之外營 銷 網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡公司研究與實驗室事業(yè)部產(chǎn) 品 開發(fā)部門技術轉(zhuǎn)移中心試 驗 和原型組制 造 部門3M的新結構 市場 層級 網(wǎng)絡 C 型組織特征標準化基礎 合同—所有權 雇傭關系 優(yōu)勢互補 共同的目標，公開源代碼原則聯(lián)絡方式 價格 常規(guī)方式 相關的 廣播， “成員大會”，多對多解決沖突方式 討價還價－訴諸于法庭 / 強制命令 / 監(jiān)督 互惠原則 / 信譽 內(nèi)循環(huán)圈作為看門者，有些命令，沒有太多監(jiān)督靈活性 高 低 中等 高團體間承諾的數(shù)量 低 較高 較高 內(nèi)循環(huán)圈高，其它地方低或中等氛圍 精確與 / 或猜疑 正式 / 官僚主義的無限度的，互惠互利知識界精英，共同的價值，更高的目標參與者的偏愛或選擇 獨立 有依賴性 相互依賴 無私的C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式 在這里，我們將 C型組織 定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。思考！ 優(yōu)秀的營銷學教授是新產(chǎn)品開發(fā)的專家！ 重思企業(yè)的組織形式！ ? 經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制 ? 需要更為新型的組織形式 市場部 研究發(fā)展中心 工裝模具中心 性能實驗室 基礎研究室 計劃調(diào)度室 C A D 實驗室 模具設計室 模具車間 課題組 1 課題組 2 課題組 N 市場本部 組織結構的演化 ? 矩陣組織的出現(xiàn) ， 一方面是解決項目進度的問題 ， 另一方面則可以充分利用專業(yè)組 （ 職能組織 ） 的業(yè)務優(yōu)勢 。思考！ ? 9。個性化的工作環(huán)境！ ? 7。交談！ ? 5。
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