【正文】 積極在 Ramp。 企業(yè)家和企業(yè)員工對(duì)創(chuàng)新的高度重視 、 理解創(chuàng)新 、 參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新； 鼓勵(lì)與容忍失敗 —— 通用電氣公司倡導(dǎo)建立 “ 無(wú)界限公司 ” ，呼吁大家打破一切溝通 、 行動(dòng)的障礙 ， 所有的員工應(yīng)該能夠獲取必需的信息 ， 也應(yīng)該提供所有有用的信息 ， 與外界充分溝通 ， 達(dá)成共識(shí) 。然而從 1980年起，以知識(shí)的形式存在的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)確定市場(chǎng)價(jià)值變得比帳面價(jià)值更重要。思考！ ? 10。追求創(chuàng)新！ ? 2。D 創(chuàng)造全新產(chǎn)品 圖 31 技術(shù)創(chuàng)新早期預(yù)開(kāi)發(fā)活動(dòng) 營(yíng)銷(xiāo)中的移情設(shè)計(jì) DOROTHY LEONARD法 一般的用戶知識(shí)是有限的，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中不能起主導(dǎo)作用。 進(jìn)一步開(kāi)發(fā)基于復(fù)雜性理論的戰(zhàn)略管理理論體系顯得極為迫切與重要 。 核心能力的” LEONARD“悖論： 核心能力即支持了創(chuàng)新，又阻礙了創(chuàng)新！ 原因是：忽視了非主流學(xué)科、技術(shù) 核心能力與學(xué)習(xí)性組織的關(guān)系不密切 以 Ralph Stacey提出的新型的基于結(jié)構(gòu)化混沌的復(fù)雜性戰(zhàn)略管理理論應(yīng)引起高度重視。 7個(gè)被市場(chǎng)接受 1個(gè)經(jīng)濟(jì)上成功 新藥的創(chuàng)新需要3000個(gè)原始設(shè)想！！ 創(chuàng)新的困惑！ ? 高失敗率 ? 高智力 ? 高投入 ? 高度組織 企業(yè)依靠技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)創(chuàng)富的十個(gè)法則全面、有效尋求創(chuàng)新源泉運(yùn)用創(chuàng)新管理工具建立完善創(chuàng)新系統(tǒng)理解創(chuàng)新內(nèi)在過(guò)程把握創(chuàng)新真實(shí)內(nèi)涵提高創(chuàng)新戰(zhàn)略運(yùn)籌水平運(yùn)用有效的創(chuàng)新組織加強(qiáng)創(chuàng)新人才管理創(chuàng)建利于創(chuàng)新的文化提升創(chuàng)新管理實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富不斷提升創(chuàng)新能力重寫(xiě)戰(zhàn)略管理規(guī)則 按照波特、安索夫等人的理論：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)以環(huán)境為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境進(jìn)行研究，選擇和執(zhí)行一定的戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略）來(lái)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善或加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)地位，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 陳勁 2020330 產(chǎn)品創(chuàng)新 流程創(chuàng)新 工藝創(chuàng)新 構(gòu)架創(chuàng)新 服務(wù)創(chuàng)新 3M公司 ——最富創(chuàng)新精神的公司 3M公司創(chuàng)新案例 ? 6萬(wàn)個(gè)員工擁有 6萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品 ? 每年新產(chǎn)品 200300個(gè) WAL MART 創(chuàng)新制勝！ 時(shí)間 未來(lái)企業(yè)須轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型效率型企業(yè)質(zhì)量型企業(yè)靈活型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)全球產(chǎn)業(yè)研發(fā)知識(shí)流動(dòng)示意圖 北美 非洲 亞洲 歐洲 南美 17 19 116 83 3 5 世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)研發(fā)資金流動(dòng)現(xiàn)狀 單位 :億美圓 注 :美國(guó)研發(fā)資金流出為 1994年數(shù)據(jù) 流入為 1995年數(shù)據(jù) 對(duì)外直接投資與海外 研發(fā)活動(dòng)之間的關(guān)系 １ ２ １：對(duì)外直接投資 ２：開(kāi)發(fā)費(fèi)用 １９８０ １９８５ １９９０ １９９５ 2020 ０ ２００ ４００ ６００ ８００ 億美圓 資料來(lái)源：美國(guó)商務(wù)部報(bào)告 １９９９ 創(chuàng)新度 —新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入比重 1991 年 1992 年 1993 年 1994 年 1995 年 1996 年 1997 年 1998 年紡織業(yè) 7. 66 8. 27 1 1. 22 6. 59 5. 79 7. 04 7. 14 8. 63化纖業(yè) 8. 81 4. 26 0. 76 6. 32 5. 43 8. 07 7. 59 9. 14化工業(yè) 7. 22 8. 28 5. 62 7. 37 8. 44 6. 89 6. 83 9. 38醫(yī)藥業(yè) 1 1. 01 1 1. 80 4. 31 13. 00 1 1. 03 10. 62 12. 75 12. 662機(jī)械工業(yè) 18. 41 20. 47 19. 71 34. 28 17. 28 17. 95 20. 00 23. 07電氣機(jī)械業(yè) 21. 19 23. 43 14. 1 1 20. 50 18. 08 24. 99 26. 64 30. 95電子通信業(yè) 37. 13 36. 75 21. 68 33. 67 25. 60 33. 03 29. 08 36. 46交通設(shè)備業(yè) 29. 52 69. 78 30. 71 29. 02 22. 90 31. 30 26. 55 29. 91全行業(yè)平均 9. 94 10. 47 10. 66 10. 22 8. 50 10. 08 10. 00 1 1. 66單位 % 資料來(lái)源 :《 中國(guó)科技統(tǒng)計(jì)年簽 》 989121715772946202821312405316744700500100015002020250030003500400045001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998專(zhuān)利授權(quán)量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998發(fā)明專(zhuān)利比例 實(shí)用新型專(zhuān)利比例 外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)利比例 ?中國(guó)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新！ 創(chuàng)新是民族的靈魂！ ——江澤民 ? 從企業(yè)管理的角度 ， 技術(shù)創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生 ， 到研究 、 發(fā)展 、 試制 、生產(chǎn)制造到首次商業(yè)化的過(guò)程 。 在選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，需對(duì)環(huán)境做進(jìn)一步分析 按照波特、安索夫等人的環(huán)境理論實(shí)質(zhì)是： OUTSIDEIN 如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于環(huán)境 ， 難以形成主動(dòng) 、 進(jìn)取的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 容易在環(huán)境的劇烈變化中迷失方向 。 所謂復(fù)雜型戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測(cè)，對(duì)于非常新穎或是非常復(fù)雜的產(chǎn)品，用戶往往不能意識(shí)到它的出現(xiàn)，或即使意識(shí)到也難以表述，但通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)者與領(lǐng)先用戶的合作可以開(kāi)發(fā)出新的技術(shù)和新的市場(chǎng)。 這就是：戰(zhàn)略制定中的混沌現(xiàn)象 清晰度 機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)曲線。 需要：觀察！ 抓住數(shù)據(jù)！ 反思與分析！ 頭腦風(fēng)暴！ 開(kāi)發(fā)可能的原型產(chǎn)品！ 整合營(yíng)銷(xiāo)的重要性！ 著名的學(xué)者 Kanter經(jīng)大量的實(shí)證研究還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新很少能在單獨(dú)的部門(mén)內(nèi)取得成功，絕大多數(shù)最好的創(chuàng)新思想都來(lái)自于一系列的整合過(guò)程。大量的閱讀！ ? 3。思考！ 優(yōu)