【正文】 它有可能如標(biāo)準(zhǔn)的表格或模板一樣簡。 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的工具和技術(shù) 1. 項(xiàng)目計(jì)劃編制的方法。例如，如果一個(gè)關(guān)鍵人物能夠參加項(xiàng)目的具體日期不確定，那么項(xiàng)目隊(duì)伍可能要假定一個(gè)具體的開始時(shí)間。假定影響項(xiàng)目計(jì)劃的各個(gè)方面，這些假定是漸進(jìn)明細(xì)的一部分。 。例如，預(yù)先規(guī)定的項(xiàng)目預(yù)算很可能限制項(xiàng)目隊(duì)伍對范圍、人員和進(jìn)度方案的選擇。 。 （ 2） 人事管理 — 雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評審。 任何與項(xiàng)目有關(guān)的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的影響應(yīng)予以考慮。并且在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段，同樣應(yīng)當(dāng)可獲得這些信息，以用來證實(shí)計(jì)劃假定、評估本過程各種選 擇方案。 。其他計(jì)劃編制過程的輸出包括基本的文檔（如工作分解結(jié)構(gòu)）及其詳細(xì)依據(jù)等。 項(xiàng)目計(jì)劃制訂的輸入 。 5. 對有關(guān)內(nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵性管理審查作出定義。 3. 將有關(guān)已選定方案的項(xiàng)目計(jì)劃編制決策編制成文檔。 項(xiàng)目計(jì)劃用于： 1. 指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。對于已經(jīng)確定的工作，必須使用詳細(xì)的整體管理控制計(jì)劃（在掙值管理過程中有時(shí)稱為控制說明計(jì)劃，即 CPA），進(jìn)行計(jì)劃、估計(jì)和安排進(jìn)度、并核準(zhǔn)。例如，最初的計(jì)劃草稿可能包含一般的資源和未標(biāo)日期的活動(dòng)排序，而后來細(xì)化的計(jì)劃將包括具體的資源和明確的日期。 項(xiàng)目計(jì)劃制訂利用其他計(jì)劃編制過程（包括戰(zhàn)略規(guī)劃）的結(jié)果，建立一份連貫、一致的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。 項(xiàng)目管理軟件是一種工具，用于幫助一個(gè)項(xiàng)目的綜合集成。 2. 產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍相結(jié)合（產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍的差別放在第五章中討論） 隨著項(xiàng)目從啟動(dòng)到結(jié)束，綜合項(xiàng)目的各個(gè)過程和測量項(xiàng)目的績效都要用到掙 值管理（ EVM），這是常用技術(shù)的一種。但為了項(xiàng)目的成功，整體管理同樣必須運(yùn)用到許多其他方面。 本章的重點(diǎn)是用于綜合項(xiàng)目管理各過程的過程、 方法和技術(shù)。 雖然這里各個(gè)過程是做為彼此獨(dú)立、相互間有明確界面的組成部分分別介紹的，但在實(shí)踐中，他們可能會(huì)交叉重疊，相互影響。根據(jù)項(xiàng)目需要，每一過程都包含了一個(gè)或多個(gè)個(gè)人或團(tuán)體的共同努力。 綜合變更控制 —— 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目期間的變更。圖 41 提供了以下主要過程的概述： —— 收集其他計(jì)劃過程的結(jié)果，并將其匯總成為一份連貫、 一致的文檔。 第二部分 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域 第 4 章．項(xiàng)目整體管理 第 5 章．項(xiàng)目范圍管理 第 6 章．項(xiàng)目時(shí)間管理 第 7 章．項(xiàng)目成本 管理 第 8 章．項(xiàng)目質(zhì)量管理 第 9 章．項(xiàng)目人力資源管理 第 10 章．項(xiàng)目溝通管理 第 11 章．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 第 12 章．項(xiàng)目采購管理 第 4 章 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目整體管理包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，它需要在相互影響的項(xiàng)目目標(biāo)和方案中做出平衡，以滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。 圖 39 用圖示說明了第 4 章到第 12 章所闡述的三十九個(gè)項(xiàng)目管理過程、五個(gè)項(xiàng)目管理過程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾）以及九個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域。例如，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以進(jìn)一步劃分為：成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等。一個(gè)強(qiáng)制設(shè)定的完成日期可能會(huì)增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本并有可能危及質(zhì)量。 ? 一些過程的輸出可能被預(yù)先定義為強(qiáng)制性的約束條件。項(xiàng)目管理隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)確定和管理所有項(xiàng)目成功所必需的過程。例如： ? 對一個(gè)大量使用承包商的組織，它會(huì)明白無誤地描述每個(gè)采購過程發(fā)生在計(jì)劃編制過程的哪一部分。即，它們在多數(shù)時(shí)候運(yùn)用于大多數(shù)項(xiàng)目。 控制過程包括在 節(jié)計(jì)劃編制過程中描述的核心過程和輔助過程。例如，一個(gè)未達(dá)到的活動(dòng)完成日期可能需要調(diào)整人 員安排計(jì)劃、依靠加班、或在預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡。在各種知識(shí)領(lǐng)域，偏差被反饋到控制過程。包括狀態(tài)報(bào)告，進(jìn)展測量和預(yù)測 ? 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制（ ） — 跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督其他風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，并評估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃對于降低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。 ? 供方選擇（ ） — 從潛在的賣方中作出選擇。 ? 信息發(fā)送（ ） — 及時(shí)地向項(xiàng)目干系人提供所需的信息。 ? 質(zhì) 量保證（ ） — 為了提供項(xiàng)目能夠滿足有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，定期全面評估項(xiàng)目績效。圖 36 描述了以下核心過程是如何相互影響的。 ? 詢價(jià)計(jì)劃編制（ ） — 編制產(chǎn)品要求文檔，確定可能的來源。 ? 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制（ ） — 制定相應(yīng)的步驟和技術(shù)以增強(qiáng)把握機(jī)會(huì)的能力和減少由于風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的威脅。 ? 定性風(fēng)險(xiǎn)分析（ ） — 對風(fēng)險(xiǎn)及條件進(jìn)行定量分析，以便排出它們對項(xiàng)目目標(biāo)影響的優(yōu)先次序 。 ? 溝通計(jì)劃編制（ ） — 確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰需要什么信息，他們什么時(shí)候需要，及如何傳遞給他們。 ? 組織計(jì)劃編制（ ） — 確定、分配項(xiàng)目角色、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系，并形成文檔。例如，一 些項(xiàng)目在進(jìn)行計(jì)劃編制前認(rèn)為不存在或者幾乎不存在可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，直到大多數(shù)計(jì)劃編制已經(jīng)完成，項(xiàng)目隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)實(shí)在太激進(jìn)，這時(shí)才意識(shí)到其實(shí)這里有著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 輔助過程。 ? 成本預(yù)算（ ） — 把整個(gè)成本估算分配到各個(gè)工作包上。 ? 資源計(jì)劃編制（ ） — 確定用來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)的資源類型（人、設(shè)備和材料等）及數(shù)量 。 ? 速度計(jì)劃編制（ ） — 分析活動(dòng)順序、活動(dòng)歷時(shí)和資源需求，編制項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。 ? 活動(dòng)排序（ ） — 確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系并將其編制成文檔。 ? 范圍定義（ ） — 將主要的項(xiàng)目可交付成果分成若干更小、更易管理的單元。例如，在活動(dòng)定義后才能進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃編制和成本估算。 核心過程。例如，如果初始的完成日期不能被接受，項(xiàng)目的資源、成本甚至范圍都可能被重新確定。 項(xiàng)目計(jì)劃編制的各個(gè)過程之間的關(guān)系如圖 35 所示（此圖是對在圖 31 橢圓中所標(biāo)“計(jì)劃編制過程”的擴(kuò)展）。然而，計(jì)劃編制過程的數(shù)目多并不意味著項(xiàng)目管理主要就是編制計(jì)劃 —— 所做計(jì)劃工作的多少總是應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目的規(guī)模和計(jì)劃所提供資料的用途大小相適應(yīng)。 ? 啟動(dòng)（ ） — 組織承諾開始項(xiàng)目的下一階段 計(jì)劃編制過程 因?yàn)轫?xiàng)目將做從未做過的事情，因此計(jì)劃編制對項(xiàng)目來說是非常重要的。在 節(jié) 中將討論通常的過程描述和相互作用。在每個(gè)過程名后的圓括號內(nèi)的數(shù)字，表明對這個(gè)過程進(jìn)行具體描述的章節(jié)。 在每個(gè)過程組中，各個(gè)過程通過他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。這種對項(xiàng)目計(jì)劃的逐步細(xì)化被稱為波浪滾動(dòng)式計(jì)劃編制，表明計(jì)劃編制是一個(gè)反復(fù)、持續(xù)進(jìn)行的過程。盡管圖 33 是按照獨(dú)立階段和獨(dú)立過程進(jìn)行圖示的，但在實(shí)際項(xiàng)目中會(huì)有許多交叉。項(xiàng)目的商業(yè)需求在 節(jié)“啟動(dòng) ”中詳細(xì)描述。 在每個(gè)階段的開始重復(fù)啟動(dòng)過程，有助于使所承擔(dān)的項(xiàng)目能始終集中在所要達(dá)到的商業(yè)需求上。同時(shí)，設(shè)計(jì)文檔為隨后的實(shí)施階段定義了產(chǎn)品描述。 最后，過程組相互作用并跨越階段，一個(gè)階段的結(jié)束，就為下一階段的啟動(dòng)提供了輸入。它們是重疊的活動(dòng)，并在項(xiàng)目的各個(gè)階段中活動(dòng)程度變化不一。這種聯(lián)系如圖 31 所示。 過程組通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系 —— 每個(gè)過程組的輸出或結(jié)果成為另 一個(gè)過程組的輸入。 ? 控制過程 — 通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 計(jì)劃編制過程 —— 界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。例 如，如果缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解，就無法定義項(xiàng)目范圍。面向產(chǎn)品的過程一般由項(xiàng)目生命周期定義（在 節(jié)中已經(jīng)討論），并隨著應(yīng)用領(lǐng)域的變化而變化（在附錄 E 中討論）。項(xiàng)目管理的過程在大多數(shù)時(shí)間和大多數(shù)項(xiàng)目 中應(yīng)用，本章只做簡單的描述，詳細(xì)的描述放在第 4 章到第 12 章。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為” [1]。 為了幫助理解項(xiàng)目管理的整體特性，也為了 強(qiáng)調(diào)整體的重要性，本文件借助于項(xiàng)目管理的組成過程及其相互作用來介紹項(xiàng)目管理本章介紹項(xiàng)目管理的許多相互聯(lián)系的過程，從而為理解在第 4 章到第 12 章中詳細(xì)描述的各個(gè)管理過程奠定基礎(chǔ)。很多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三約束條件作為評估競爭性需求的框架。具體的績效平衡隨著項(xiàng)目的不同和組織的不同而各不相同。例如，項(xiàng)目范圍的變化幾乎總會(huì)影響到項(xiàng)目成本，但也可能影響人員士氣或產(chǎn)品的質(zhì)量。 第 3 章 項(xiàng)目管理的過程 項(xiàng)目管理是一種整體工作，某一領(lǐng)域管理工作的成敗通常會(huì)影響到其他領(lǐng)域。 社會(huì) 經(jīng)濟(jì) 環(huán)境影響的持續(xù)性 事實(shí)上，所有項(xiàng)目都是在一定的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、和環(huán)境 條件下進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施的，都會(huì)產(chǎn)生有意和無意的積極和 /或消極的影響。每個(gè)項(xiàng)目都在一個(gè)或多個(gè)文化環(huán)境中進(jìn)行。除了要考慮傳 統(tǒng)的范圍、成本、時(shí)間和質(zhì)量外，項(xiàng)目隊(duì)伍還需考慮下列因素帶來的影響：時(shí)區(qū)差別、國家和地區(qū)假日、當(dāng)面會(huì)談的旅行要求、遠(yuǎn)程會(huì)議的后勤服務(wù)以及不穩(wěn)定的政治差異等。在另外一些情況下，這種影響是不可知的或不確定的，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（在第 11 章中闡述）中予以考慮。 ? 可能在不同層次上強(qiáng)制遵守（例如由政府機(jī)構(gòu)，由執(zhí)行組織的管理層，或由項(xiàng)目管理隊(duì)伍）。規(guī)則是強(qiáng)制執(zhí)行的”建設(shè)法規(guī)就是規(guī)則的一個(gè)例子。”標(biāo)準(zhǔn)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，從水流的熱穩(wěn)定性到計(jì)算機(jī)磁盤的尺寸。項(xiàng)目管理隊(duì)伍必須理解，此領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對他們的項(xiàng)目產(chǎn)生重要影響：社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的一個(gè)小小的變化（如時(shí)間上的滯后），都有可能造成項(xiàng)目本身的劇變。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無任何成就。泊符佛爾（ Pfeffer） [5]將權(quán)力定義成“影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進(jìn)行原本并不愿意進(jìn)行的事情的潛在能力。對組織施加影響同時(shí)也需要對權(quán)力和政治的機(jī)制有所理解。 對組織施加影響 對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。決 策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。 決策制定包括分析問題、識(shí)別可能的解決方案，然后從中作出選擇。問題可能是內(nèi)部的（項(xiàng)目中的某一主要人員被重新安排到其他項(xiàng)目了），也可能是外部的（開始工作所需要的許可被推遲了）。問題解決所關(guān)心的是已發(fā)生的問題（而不是風(fēng)險(xiǎn)管理中討論的潛在的問題）。 談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面、各個(gè)層面，并可多次進(jìn)行。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談判。例如，決定何 時(shí)、以什么形式、向誰報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度。溝通是個(gè)廣泛的主題，包括一個(gè)很廣的知識(shí)體，并非只限于項(xiàng)目背景，例如： ? 發(fā)送者 — 接收者模型 — 反饋回路、溝通障礙等 ? 傳媒的選擇 — 何時(shí)用書面溝通，何時(shí)用口頭溝通，何時(shí)寫一個(gè)非正式的備忘錄，何時(shí)寫正式的報(bào)告等。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。 溝通 溝通是信息的交流。 但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項(xiàng)目經(jīng)理：它可能在項(xiàng)目的不同階段由不同人擔(dān)任。 ? 激勵(lì)和鼓舞 —— 幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。 領(lǐng)導(dǎo) 考特（ Kotter） [4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者不可或缺：只有一個(gè)而無另一個(gè)則可能造成不良后果。 有許多一般管理技能僅與某些特定的項(xiàng)目有關(guān)或僅應(yīng)用在某些應(yīng)用領(lǐng)域。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項(xiàng)目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能 。 一般管理是一個(gè)范圍很廣的主題，涉及管理一個(gè)持續(xù)運(yùn)作的企業(yè)的各個(gè)方面，一般管理包括以下內(nèi)容： ? 金融和會(huì)計(jì)、銷售和市場、研究和開發(fā)、以及制造和發(fā)售 ? 戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃 ? 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng) ? 通過激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來處理各種工作關(guān)系 ? 通過個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其它技術(shù)來進(jìn)行自我管理 一般管理的技能為建立項(xiàng)目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識(shí)，這些技能對項(xiàng)目 經(jīng)理來說是基本的。 項(xiàng)目辦公室 關(guān)于項(xiàng)目辦公室的構(gòu)成，在使用有一個(gè)范圍。 多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包 含所有這些結(jié)構(gòu)，如圖 212 所示。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個(gè)管理者。項(xiàng)目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，或者對各個(gè)項(xiàng)目提供服務(wù)保障。在項(xiàng)目型組 織中，隊(duì)伍成員通常是并列的。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會(huì)被逐層上報(bào)到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報(bào)，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。職能型組織也可有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或