【正文】 共建中人網(wǎng) 2）大宗原材料招標采購程序 供應商資 質(zhì)初審 將供貨商分為 B、 C 兩類 。 當公司需要采購物資時，供應商有資格進入招標采購程序， 招標成功后，可以簽定供貨協(xié)議合同。 供應商小批量供貨后，質(zhì)量基本穩(wěn)定的，可以進行使用大批量穩(wěn)定供貨，若質(zhì)量不合格， 可以建議供應商進行整改。假如質(zhì)量不合格，進行復樣后仍然不合 格，這個供應商就被淘汰。 生產(chǎn)單位、商貿(mào)公司采購、質(zhì)檢人員進行實 地考察，選擇入圍供應商廠家。 采購庫存管理 業(yè)務現(xiàn)狀 1）大宗原材料供應商入圍程序 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 統(tǒng)一采購：采用集中訂貨、分開收貨、分開付款模式，此模式是緊密型的集中采購模式， 是較為常見的模式，多數(shù)緊密控制型的集團都采用這種集團采購模式。這種方式優(yōu)點在于 集團控制、內(nèi)部協(xié)同、資源共享、統(tǒng)一分配、規(guī)模效益。 分享中人網(wǎng)現(xiàn)在供應鏈環(huán)節(jié)的審批流全部是在 OA 系統(tǒng)上面實現(xiàn)。集團的財務核算還是對應到各自的成員企業(yè)中。商貿(mào)公司相當于集團企業(yè)的一個職能部門。 供應鏈管理 XX 集團為多組織單元的集團企業(yè)，現(xiàn)在的模式為集團所有的銷售工作由 XX 商貿(mào)公司 代辦。使得組 織各個層面的員工都有機會參與組織的人力資源管理工作，按各自的不同角色實現(xiàn)組織的人 力資源管理，增加交流，增進員工滿意度。 （ 3）增強員工滿意度和對企業(yè)的認同，提升員工保持率，使其更高效地協(xié)同工作。 （ 2）全面掌握人力資源狀況，為人事決策提供依據(jù)。共建中人網(wǎng) 效益分析 通過應用人力資源管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)以下幾個方面的目標： （ 1） 提高常規(guī)人事業(yè)務的處理效率，使人力資源工作者有精力投入到戰(zhàn)略性的人事業(yè) 務，如 績效管理。 所有培訓學員的培訓成績都進入系統(tǒng)，作為相關(guān)人事決策的依據(jù)。 （ 4）員工培訓后的結(jié)果應鏈接進入員工檔案（或員工信息中） 管理建議： 建立整個集團的培訓需求庫。 （ 3）為重要職位（如中層、高層）創(chuàng)建人才梯隊計劃，排定接班人的順序。 可針對主管、段長（車間主任）及以上崗位。 所有未錄用人員可以進入后備人才庫，供隨時調(diào)用。應用管理軟件，在系統(tǒng)中完成招聘 需求的征集匯總，發(fā)布招聘信息。 （ 3）提供科學的素質(zhì)測試模型、勝任能力模型、招聘題庫。 招聘和甄選 關(guān)鍵需求： （ 1）應聘報名與集團網(wǎng)站報名對接；（應聘報名來源渠道現(xiàn)在是唯一的） （ 2）應聘登記表與人才庫對接，以便在不符合錄用條件下，能夠直接轉(zhuǎn)入人才庫。共建中人網(wǎng) 對于績效評價和績效評價的依據(jù)，可以借助使用管理軟件，實現(xiàn)評價結(jié)果的自動匯總分 析。 第三，目前的指標需要進一步的細化，更加體現(xiàn)崗 位職責。通過引入客戶關(guān)系示 圖，可以使員工更加清晰自己在組織中的位置和工作的內(nèi)容。 分享中人網(wǎng) 同時，客戶關(guān)系示圖的方法有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中 心，以客戶的滿意為目標?？蛻絷P(guān)系示 圖的方法以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對組織內(nèi)部和外部客戶提供的工作產(chǎn)出分 別是什么。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重 要的基礎性工作。（列出的指標僅作舉例用） 考核對象二級公司總經(jīng)理總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工 考核重點 戰(zhàn)略經(jīng)營性指 標的完成情況和企業(yè) 核心能力的培養(yǎng) SBU 盈利水 平 值 門職能管 理和服務功能的成效 供令人滿意的咨詢分 析建議和方案策劃 本職工作的完成是否 達到規(guī)定的要求 具體考核內(nèi)容 的每股稅后利 潤完成水平 的凈資產(chǎn)盈利 水平 (或壞帳損 失 )控制 作質(zhì)量 作效率 成效 量 效率 分享中人網(wǎng) 管理建議： 第一，對 XX 集團總部來說，業(yè)績管理主要針對以下兩個層次： 分享中人網(wǎng) 結(jié)果分析：根據(jù)輸入的數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計分析、匯總并形成結(jié)果。這樣，在企業(yè)的業(yè)績或者經(jīng)濟環(huán)境 發(fā)生變更時，就能快速地進行薪資調(diào)整，做到科學、高效。 所有等級的工資都是通過公式的設定，自動計算的，企業(yè)只需要設定起點等級的工資，例如 分享中人網(wǎng)然后在每個職組中劃分若干職級，設定不同職級的人員 的工資段范圍。共建中人網(wǎng) 我們建議 XX 的職組劃分可以盡量簡化，分為專業(yè)職級和管理職級兩種。 以下是根據(jù)崗位評價模型設計的軟件評估系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，可以快速地評價出各崗位 的職級。 關(guān)鍵需求及管理意見 職等職級管理 崗位的職等職級的設定是人力資源管理的基礎工作之一，在做完工作分析，確定了崗位 職責和崗位要求后，就必須根據(jù)工作分析的基礎數(shù)據(jù)，對崗位的價值進行評估。無法建立一個結(jié)構(gòu)化的后備 人才庫，供隨時調(diào)用。但是由于沒有應用人力資源信息系 統(tǒng)，無法自動生成集團的招聘需求庫，根據(jù)需求庫安排招聘計劃。共建中人 網(wǎng) 招聘管理 XX 目前針對不同類型的員工都有不同的招聘流程，例如財務人員、總部人力資源工作 者都有不同的招聘流程。共建中人網(wǎng) 的主要職責；指標必須盡量做到，能夠量化的盡量量化，不能量化的要行為化，即看他做了 什么，是否采取了要求的步驟，過于抽象的指標，不利于有效評價員工的實際工作水平，不 能較好地拉開員工間的績效差距。 在人事考核績效指標設計上，比較全面地考查了員工的綜合素質(zhì)，既注重業(yè)績指標，又 注重對業(yè)績其支撐作用的滯 后性指標。目前的條件下，進行 360 度的考核，采用權(quán)重結(jié)合方式進行打分，操作較困難。 績效管理 XX 集團目前的考核方式是人事考核和業(yè) 績考核相結(jié)合的考核模式；考核層級分為高層 管理人員的考核和高層以下的考核；考核方式采用上兩級聯(lián)合考核方式（針對人事考核）； 業(yè)績考核的周期是每個月（高管以下）和半年度（高管），人事考核是半年度。 從總體上看，目前的薪酬體系仍然是以固定薪酬為主 （除計產(chǎn)人員外），尤其對集團各 下屬公司的高級管理人員（總經(jīng)理和副總經(jīng)理），沒有建立完善的業(yè)績管理和激勵方案，例 如對各 SBU（為論述方便，在此將各下屬單位成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位）的考核應以戰(zhàn)略性經(jīng)營 指標和核心能力培養(yǎng)指標為主，相應地，其報酬體系中也應加大變動薪酬的比重，例如引入 分工基金。 對于薪資的變動、薪進人員的套薪等， XX 集團都已有了規(guī)范的流程。共建中人網(wǎng) 薪資按計算方式分為計時工資制和計件工資制，按構(gòu)成內(nèi)容分為基礎工資、崗位工資、 技能工資。 10 9 8 7 6 5 集團部室某類專業(yè)業(yè)務工作負責人，對全集團該類專業(yè)業(yè)務 工作起指導作用，或協(xié)助集團部室負責人工作；成員企業(yè)部 室工作負責人；成員企業(yè)一級生產(chǎn)單位工作負責人；大、中 專學歷，中高級職稱；具備豐富的專業(yè)知識及專業(yè)技能，有 豐富的從業(yè)經(jīng)驗 分享中人網(wǎng) 職系劃分原則 在同一職組中按工作性質(zhì)和工作所需的主要專業(yè)知識技術(shù)工 具分類，工作性質(zhì)相同或相近，運用同一專業(yè)知識技術(shù)工具 的，為一個職系。共建中人網(wǎng) 操作 工作性質(zhì)以提供操作為主，靠體力 和業(yè)務技術(shù)知識經(jīng)驗做支 持，其工作輸入內(nèi)容主要為：上級指令，體力，業(yè)務技術(shù)知 識和經(jīng)驗，各方面信息，操作工具、物料、設備、設施等； 其工作輸出內(nèi)容主要為：操作對象屬性的改變。工作方式：綜合運 用技術(shù)知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思考、判斷，做出技 術(shù)行為。工作方式：綜合運用業(yè)務 知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思考、判斷，做出業(yè)務行為。 工作方式：綜合運用知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思維、 判斷，做出管理行為。 職組職系劃分標準 職組標 準 職組劃 分原則 將本集團所有的崗位，按其業(yè)務性質(zhì)、所需的專業(yè)技術(shù)知識 工具不同，分為若干組群。 此種方法的好處是可以從崗位工作性質(zhì)和崗位職責兩個方面來確定崗位的工資級別，但 分享中人網(wǎng)目前， XX 將集團所有的崗位按業(yè)務性質(zhì)和所需專業(yè)知識，劃分 成了若干組群。 崗位價值的評估需要有專門的獲得普遍認可的崗位評價模型，并且有專家的參與，才能 保證評價的結(jié)果是客觀的。 因此，未來 XX 集團的人力資源規(guī)劃需要考 慮集團的業(yè)務發(fā)展，通過建立科學的人力需 求預測模型，從而為企業(yè)的招聘、編制設定、培訓提供較好的依據(jù)。如何去判斷一個 崗位、一個部門合理的編制，是一個比較困難的問題。僅僅通過用人部門提出需求的方式，無法預見集團 在未來兩年甚至更長時間內(nèi)的人員需求。 但是人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)沒有明確，而且規(guī)劃的作 用不僅僅停留在指導企業(yè)未來的 招聘計劃上。共建中人網(wǎng) 集團人資部企業(yè)人資部用人部門 提出 整理 初審核 審核 提出用人需求 整理用人需求 審核需求 審核企業(yè)用人 需求 所有用人需求都需要填寫相應的表單，最后匯總到集團總部，形成集團的招聘需求。 人力資源規(guī)劃 目前， XX 的人力資源規(guī)劃主要是招聘規(guī)劃，即由各下屬公司的各部門提出自己的用人 需求，經(jīng)本單位人力資源部審核后，報集團總部的人力資源部審核。 因此，本次人力資源管理信息化的重點也放在了三個部分：崗位體系管理；績效和薪酬 管理；人事流程的進一步改進規(guī)范。 從管理學的角度看，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的流程，流程決定了組織，從而也 決定了企業(yè)內(nèi)部 各個崗位的設置。 人力資源 業(yè)務現(xiàn)狀 總體情況 XX 集團目前已經(jīng)初步建立了各項人力資源管理流程，從崗位的評估、崗位設計、人力 資源規(guī)劃、人員招聘培訓再到人員的績效考核、薪資管理等等，都已經(jīng)制定了明確的管理規(guī) 范，做到了各公司有章可循，為集團今后管理水平的進一步提升打下了較好的基礎。 期可以先實現(xiàn)開戶銀行逐步統(tǒng)一集團財務信息化的目的之一就是能夠體現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后調(diào)整的功能實施資金計劃和全面預 算∨ 需要專門提供平臺界面針對上報各類型業(yè)務報表進行匯總分析，其中包括各類日報、月報、年報及橫向、縱向比較，尤其需 要體現(xiàn)圖表形式。 內(nèi)部審計一般流程 審計準備階段審計實施階段審計終結(jié)階段 根據(jù)財務總監(jiān)要求下達審計指令根據(jù)年度審計計劃安排審計審計立項審計立項下達審計通知書制定審計實施計劃進行實質(zhì)性檢查編制 一般審計工作底稿取得審計證據(jù)編制匯總審計工作底稿綜合分析評價編制審計報告初稿審核審計報告初稿征求被審計單位意見修正設計報告征求意見稿財務總監(jiān)審核審計報告或決定打印下發(fā) 7 內(nèi)部審計一般流程 關(guān)鍵需求及管理意見 實現(xiàn)途徑 需求來源關(guān)鍵需求管理建議信息化管理改進實現(xiàn)收支兩條線資金集中管理內(nèi)部資金管理策略，銀行協(xié)議 完善以及應用系統(tǒng)的支持 ∨ ∨ 受銀行及企業(yè)內(nèi)部信息反饋的原因，資金的歸集速度較慢，不能第一時間收回各賬戶的現(xiàn)金。 預算管理與考核流 程 董事會集團財審部下級產(chǎn)業(yè) N Y 開始 圖 4 預算管理與考核流程 預算管理與考核流程，見圖 4： 1．各成員企業(yè)年度預算于每年年度終了前一個月報送集團公司財審部； 2．預算方案每季度根據(jù)實際執(zhí)行情況調(diào)整一次； 3．對每月預算執(zhí)行情況進行跟蹤與分析； 4．每月做生產(chǎn)經(jīng)營分析、提出管理建議并作業(yè)績評價。 收支兩條線流程 圖 2 資金計劃編制流程 資金計劃編制流程，見圖 2： 1．各單位根據(jù)業(yè)務規(guī)劃與預算，結(jié)合資金動態(tài)預測編制月度資金計劃； 2．經(jīng)過層層審批后下達最終月度資金計劃； 3．集團公司綜合平衡資金之后，根據(jù)資金缺口（贏余）形成融資計劃（投資計劃）。 l 幫助決策，公司的決策層能明適時得到企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù) 和系統(tǒng)的模擬功能來協(xié)助進行正確的決策。加強內(nèi)部控制，在工作控制方面能夠做到分工明確，適時控制，對每一環(huán)節(jié)所存在的問題都可以隨時反映出來，系統(tǒng)可以提供績效評定所需要的數(shù)據(jù)。 l 理順和規(guī)范業(yè)務流程，消除業(yè)務處理過程中的重復勞動，實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化和規(guī)范化，提供數(shù)據(jù)集成，業(yè)務處理的隨意性被系統(tǒng)禁止，使得企業(yè)管理的基礎工作得到加強，工作的質(zhì)量進一步得到保證。但亦有為數(shù)不少的優(yōu)良企業(yè)，在其領導者和經(jīng)營者的前瞻規(guī)劃下，逐步建立起其 運籌帷幄 的信息系統(tǒng)，藉由信息技術(shù)產(chǎn)品的整合與運用，對其顧客提供良好的服務系統(tǒng)，而產(chǎn)生相當?shù)囊?guī)模經(jīng)濟效益，使得成本不但大幅降低，更提升了顧客的購買欲與滿意度，并大大地維持顧客對該企業(yè)的忠誠度。 價值分析 企業(yè)能掌握信息并加以快速運用，且在關(guān)鍵的時刻做出正確的決定，就會比 別 人提早 贏 得先機。 集中銷售是經(jīng)營控制型集團對集團銷售商品的控制方式，是集團銷售管理的必然趨勢。在集團層面中，需要進行統(tǒng)一集中的供應商管理與評估、采購價格管理、采購招投標管理，負責匯集分子公司采購申請進行調(diào)整匯總，形成集團采購計劃，并進行貨物的集中訂購業(yè)務和集中結(jié)算業(yè)務。 目前集團也涵蓋了部分對外出口貿(mào)易活動，通過財務進行結(jié)算。特別關(guān)注增值方案部分： （ 1） 招聘技術(shù)與測評技術(shù)方案 （ 2）人才素質(zhì)模型庫 （ 3）績效分析技術(shù)方案 （ 4）人才