【正文】 一所有單位銀行賬戶，快速匯總、查詢； l 借助信息化，全面貫徹執(zhí)行全面預(yù)算，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后分析與考核； l 借助信息化，對集團合并報表快速合并與分析； l 借助信息化，構(gòu)建集團決策平臺，提供有效決策依據(jù)； l 通過實施 ERP，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，促進部門之間的溝通與相互監(jiān)督。 人力資源 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 總體情況 XX 集團目前已經(jīng)初步建立了各項人力資源管理流程，從崗位的評估、崗位設(shè)計、人力 資源規(guī)劃、人員招聘培訓(xùn)再到人員的績效考核、薪資管理等等，都已經(jīng)制定了明確的管理規(guī) 范，做到了各公司有章可循，為集團今后管理水平的進一步提升打下了較好的基礎(chǔ)。 但是，隨著 XX 集團的快速發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營的范圍的進一步擴展，管理的 復(fù)雜性進一步增加，這就要求集團進一步提高管理水平，使企業(yè)的運營建立在制度和文化的 基礎(chǔ)上，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 從管理學(xué)的角度看，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的流程，流程決定了組織，從而也 決定了企業(yè)內(nèi)部 各個崗位的設(shè)置。因此，為了適應(yīng) XX 集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源管理方面，需要根 據(jù)企業(yè)的運營流程，重新梳理集團的崗位體系，根據(jù)戰(zhàn)略，確定那些對戰(zhàn)略執(zhí)行具有關(guān)鍵作 用的崗位，根據(jù)崗位價值的不同，確定有差別的人力資源管理政策，建立激勵性的集團薪酬 管理體系和業(yè)績管理體系，確保集團各戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）能夠在集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)下穩(wěn)健 發(fā)展。 因此，本次人力資源管理信息化的重點也放在了三個部分：崗位體系管理；績效和薪酬 管理；人事流程的進一步改進規(guī)范。 下面是我們對 XX 集團人力資源管理主體流程的 理解。 人力資源規(guī)劃 目前， XX 的人力資源規(guī)劃主要是招聘規(guī)劃，即由各下屬公司的各部門提出自己的用人 需求，經(jīng)本單位人力資源部審核后，報集團總部的人力資源部審核。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 集團人資部企業(yè)人資部用人部門 提出 整理 初審核 審核 提出用人需求 整理用人需求 審核需求 審核企業(yè)用人 需求 所有用人需求都需要填寫相應(yīng)的表單，最后匯總到集團總部，形成集團的招聘需求。招 聘需求可以指導(dǎo)企業(yè)未來的招聘計劃和招聘活動，以及相應(yīng)的部門預(yù)算編制。 但是人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)沒有明確，而且規(guī)劃的作 用不僅僅停留在指導(dǎo)企業(yè)未來的 招聘計劃上。目前集團還沒有建立一個較好的人力資源規(guī)劃模型，以預(yù)測人員的流動率，各 崗位、各部門、各公司的人力資源需求。僅僅通過用人部門提出需求的方式，無法預(yù)見集團 在未來兩年甚至更長時間內(nèi)的人員需求。 如果無法有效預(yù)測未來的人員需求，那么企業(yè)的編制設(shè)定就缺乏依據(jù)。如何去判斷一個 崗位、一個部門合理的編制，是一個比較困難的問題。編制的設(shè)定必須建立在準(zhǔn)確的人力資 源規(guī)劃上，而人力資源規(guī)劃則是建立在對企業(yè)未來的業(yè)務(wù)增長預(yù)測、企業(yè)的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。 因此，未來 XX 集團的人力資源規(guī)劃需要考 慮集團的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過建立科學(xué)的人力需 求預(yù)測模型，從而為企業(yè)的招聘、編制設(shè)定、培訓(xùn)提供較好的依據(jù)。 崗位管理 崗位管理在此主要指崗位價值的評估，職級職等的設(shè)定，崗位工資的設(shè)定，崗位職責(zé)的 界定等等。 崗位價值的評估需要有專門的獲得普遍認(rèn)可的崗位評價模型，并且有專家的參與，才能 保證評價的結(jié)果是客觀的。 XX 有自己的崗位價值評估表，通過對崗位價值的評估，得分排 序，可以確定崗位的職級。目前， XX 將集團所有的崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)和所需專業(yè)知識，劃分 成了若干組群。再在同一職組中，按崗位責(zé)任、貢獻不同 ，劃分成若干個等級。 此種方法的好處是可以從崗位工作性質(zhì)和崗位職責(zé)兩個方面來確定崗位的工資級別，但 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 難點是有時很難判斷一個員工是屬于哪個職組，操作起來比較復(fù)雜，職級標(biāo)準(zhǔn)和職組標(biāo)準(zhǔn)有 時無法區(qū)分，例如崗位職責(zé)的大小可以從崗位的性質(zhì)上，也可以從崗位的內(nèi)容上判斷；另外， 每個職組都有 10個等級的話，至少會形成 40種職組職級組合，而假如每個職級都有 5 個工 資等級的話，會形成至少 200個工資等級，對企業(yè)來說，如果等級過多、過于復(fù)雜，在管理 上也是不利的。 職組職系劃分標(biāo)準(zhǔn) 職組標(biāo) 準(zhǔn) 職組劃 分原則 將本集團所有的崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)、所需的專業(yè)技術(shù)知識 工具不同，分為若干組群。 綜合管理 工作性質(zhì)以管理為主，靠專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)知識和經(jīng)驗做支持， 通常管理幅度在兩個職系以上，其工作輸入內(nèi)容主要為：上 級指令，較復(fù)雜的綜合性問題，業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理知識和經(jīng) 驗，各方面信息等；其工作輸出內(nèi)容主要為：指令、方案。 工作方式：綜合運用知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思維、 判斷，做出管理行為。 專業(yè)業(yè)務(wù) 工作性質(zhì)以職能管理參謀服務(wù)為主，靠專業(yè)業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗 做支持，其工作輸入內(nèi)容主要為：上級指令，專業(yè)業(yè)務(wù)問題， 業(yè) 務(wù)管理知識和經(jīng)驗，各方面信息，辦公用品等；其工作輸 出內(nèi)容主要為：方案、業(yè)務(wù)行為。工作方式：綜合運用業(yè)務(wù) 知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思考、判斷，做出業(yè)務(wù)行為。 工程技術(shù) 工作性質(zhì)以提供工程技術(shù)管理服務(wù)為主，靠專業(yè)技術(shù)知識和 經(jīng)驗做支持，其工作輸入內(nèi)容主要為：上級指令，專業(yè)技術(shù) 問題，專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)驗，各方面信息，辦公工具等；其 工作輸出內(nèi)容主要為：方案、技術(shù)行為。工作方式：綜合運 用技術(shù)知識、經(jīng)驗、信息，進行系統(tǒng)化思考、判斷，做出技 術(shù)行為。 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 操作 工作性質(zhì)以提供操作為主，靠體力 和業(yè)務(wù)技術(shù)知識經(jīng)驗做支 持，其工作輸入內(nèi)容主要為：上級指令，體力，業(yè)務(wù)技術(shù)知 識和經(jīng)驗，各方面信息，操作工具、物料、設(shè)備、設(shè)施等； 其工作輸出內(nèi)容主要為：操作對象屬性的改變。工作方式： 運用體力、技術(shù)知識、經(jīng)驗、信息，做出操作行為。 職系劃分原則 在同一職組中按工作性質(zhì)和工作所需的主要專業(yè)知識技術(shù)工 具分類，工作性質(zhì)相同或相近，運用同一專業(yè)知識技術(shù)工具 的，為一個職系。 職級劃分標(biāo)準(zhǔn) 職級標(biāo) 準(zhǔn) 劃分原則 在同一職組職系中，按崗位責(zé)任大小、工作難易程度、管理 幅度，所需業(yè)務(wù)、技術(shù)、知識、技能高低，經(jīng)驗多少， 將各 崗位劃分為若干等級。 10 9 8 7 6 5 集團部室某類專業(yè)業(yè)務(wù)工作負(fù)責(zé)人，對全集團該類專業(yè)業(yè)務(wù) 工作起指導(dǎo)作用，或協(xié)助集團部室負(fù)責(zé)人工作；成員企業(yè)部 室工作負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)一級生產(chǎn)單位工作負(fù)責(zé)人；大、中 專學(xué)歷，中高級職稱；具備豐富的專業(yè)知識及專業(yè)技能，有 豐富的從業(yè)經(jīng)驗 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 4 集團部室某類專業(yè)業(yè)務(wù)工作的某幾項工作的負(fù)責(zé)人，或集團 部室 5 級崗位工作人員助理；成員企業(yè)部室副職；成員企業(yè) 一級生產(chǎn)單位副職；成員企業(yè)高級技術(shù)管理人員；中高級職 稱；中高級職業(yè)資格；高級技工、技師 ；具備較豐富的專業(yè) 知識及專業(yè)技能，有較豐富的從業(yè)經(jīng)驗 3 集團部室某類專業(yè)業(yè)務(wù)工作的某項重要工作負(fù)責(zé)人，或集團 部室 4 級崗位工作人員助理；成員企業(yè)部室某類專業(yè)業(yè)務(wù)工 作負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)二級生產(chǎn)單位正副負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)中 級技術(shù)管理人員；高中、中專、技校、職高以上學(xué)歷；中初 級職業(yè)資格；需有一定的專業(yè)知識及專業(yè)技能，有一定的從 業(yè)經(jīng)驗 2 集團部室某類專業(yè)業(yè)務(wù)工作的某項工作負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)部 室某一類專業(yè)業(yè)務(wù)工作的某項主要工作負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干； 成員企業(yè)部室輔助服務(wù)工作的基層負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)三級生 產(chǎn)單位 負(fù)責(zé)人、主要技術(shù)工種、骨干操作崗位；成員企業(yè)初 級技術(shù)人員；初、高中、中專學(xué)歷，需進行短期專業(yè)理論學(xué) 習(xí)，需經(jīng) 3 月以上的實際操作培訓(xùn) 1 集團部室的輔助服務(wù)性工作人員；成員企業(yè)部室的簡單業(yè)務(wù) 工作和輔助服務(wù)性工作人員；成員企業(yè)部室輔助服務(wù)工作的 基層負(fù)責(zé)人；成員企業(yè)生產(chǎn)單位的簡單操作工作和輔助服務(wù) 性工作；初中學(xué)歷，經(jīng)短期操作培訓(xùn)或由用人單位告知即可 從業(yè) 薪酬管理 XX 有三種薪資結(jié)構(gòu)： 崗位技能工資結(jié)構(gòu)，基本工資 +崗位工資 +技能工資（普通員工）；密薪制（高管）； 提 成制（商貿(mào)公司） 工資審批流程： 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 薪資按計算方式分為計時工資制和計件工資制，按構(gòu)成內(nèi)容分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、 技能工資。 計時工資制包括：年薪制、月薪制、日薪制；計件工資制包括：承包工資制、定額工資 制、包工工資制、提成工資制。 對于薪資的變動、薪進人員的套薪等， XX 集團都已有了規(guī)范的流程。接下來的工作是 進一步地將績效考核同員工的個人報酬結(jié)合起來，將薪酬管理系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)結(jié)合起 來，作為一種實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保持集團上下統(tǒng)一努力方向的有效工具。 從總體上看，目前的薪酬體系仍然是以固定薪酬為主 （除計產(chǎn)人員外），尤其對集團各 下屬公司的高級管理人員（總經(jīng)理和副總經(jīng)理），沒有建立完善的業(yè)績管理和激勵方案，例 如對各 SBU（為論述方便，在此將各下屬單位成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位）的考核應(yīng)以戰(zhàn)略性經(jīng)營 指標(biāo)和核心能力培養(yǎng)指標(biāo)為主，相應(yīng)地，其報酬體系中也應(yīng)加大變動薪酬的比重，例如引入 分工基金。 固定薪酬將以職務(wù)的重要性、崗位所需的能力和經(jīng)驗、市場薪酬行情作為主要考慮因素； 變動薪酬將以經(jīng)營業(yè)績的完成程度、戰(zhàn)略目標(biāo)、對集團的貢獻大小作為主要考慮因素。 績效管理 XX 集團目前的考核方式是人事考核和業(yè) 績考核相結(jié)合的考核模式；考核層級分為高層 管理人員的考核和高層以下的考核；考核方式采用上兩級聯(lián)合考核方式（針對人事考核）； 業(yè)績考核的周期是每個月（高管以下）和半年度（高管），人事考核是半年度。 針對高管層的業(yè)績考核是由集團財審部確定指標(biāo)并執(zhí)行操作的，人事考核主要是德、勤 等定性考核。目前的條件下，進行 360 度的考核，采用權(quán)重結(jié)合方式進行打分，操作較困難。 現(xiàn)在的績效考核主要采用財審部執(zhí)行的業(yè)績考核方式。 在人事考核績效指標(biāo)設(shè)計上，比較全面地考查了員工的綜合素質(zhì)，既注重業(yè)績指標(biāo)，又 注重對業(yè)績其支撐作用的滯 后性指標(biāo)。 需要進一步改進的是對考核指標(biāo)進行細(xì)化，對普通員工的考核必須反映出員工所在崗位 企管考核，確 定 分廠或部門根據(jù) 考核，進行二次分配 報人力資源部審 核 發(fā)放 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 的主要職責(zé)；指標(biāo)必須盡量做到，能夠量化的盡量量化，不能量化的要行為化，即看他做了 什么，是否采取了要求的步驟，過于抽象的指標(biāo)，不利于有效評價員工的實際工作水平，不 能較好地拉開員工間的績效差距。 績效考核項目 考評 項目內(nèi)容描述、等級劃分及對應(yīng)分值 項目 項目 內(nèi)容 A 等（最佳） B 等（達標(biāo)） C 等（及格） D 等（ 差） 責(zé)任感 忠誠度 全面深層長遠(yuǎn)地站在企 業(yè)的立場考慮問題 () 通常情況下能 站在企業(yè)的立 場考慮問題 (6) 較少站在企業(yè)的立 場考慮問題 () 很少站在企業(yè)的 立場考慮問題 (2) 公正心 正義感 能全面公正地處理問題 () 通常情況下能 公正地處理問 題 () 較少公正地處理問 題 (4) 很少公正地處理 問題 (2) 廉潔性 誠信 無不廉潔思想和行為表 現(xiàn)；誠信 (6) 通常情況下表 現(xiàn)較好；誠信 () 偶爾有不廉潔不誠 信傾向 () 有不廉潔不誠信 思想和行為表現(xiàn) (2) 德 (25%) 團隊 精神 有很強的團隊精神和大 局觀念，能很好地與職 員團結(jié)、互助、協(xié)作； （ 5） 有團隊精神，能 與其它職員團 結(jié)、互助、協(xié)作； (4) 偶爾有與其它職員 團結(jié)、互助、協(xié)作 不好現(xiàn)象； (3) 經(jīng)常發(fā)生與其它 職員團結(jié)、互助、 協(xié)作不好現(xiàn)象； () 專業(yè)知 識 能保證工作超常發(fā)揮 , 有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作 需求 () 免強能夠滿足工作 需求 () 不能滿足工作需 求 () 工作經(jīng) 驗 能保證工作超常發(fā)揮 , 有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作 需求 () 免強 能夠滿足工作 需求 () 不能滿足工作需 求 () 工作能 力 能保證工作超常發(fā)揮 , 有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作 需求 () 免強能夠滿足工作 需求 () 不能滿足工作需 求 () 能 (20%) 工作潛 力 很有潛力 (4) 有潛力 () 潛力很小 () 無潛力 () 心理素 質(zhì) 能保證工作超常發(fā)揮 , 有創(chuàng)新和突破 (4) 能夠滿足工作 需求 () 免強能夠滿足工作 需求 () 不能滿足工作需 求 () 努力程 度 非常努力敬業(yè) (5) 努力敬業(yè) (4) 一般 (3) 較差 () 工作態(tài) 度 非常積極主動 (5) 積極主動 (4) 一般 (3)