【正文】 第七章 招聘與錄用 一、人員選拔錄用概述 （一） 選拔錄用 的含義：。要分析與評價許多變量可能產(chǎn)生的影響，不能忽視員工的個人需要和價值觀） 。 激勵型工作設計法強調通過 工作擴大化 （橫向，如延長工作周期、增加職位的工作內容、包干負責制） 、工作豐富化 （任務組合、構尋自然性工作單元、建立員工 — 客戶關系、縱向擴充工作內涵、開放反饋渠道） 、工作輪換 （敏感有高度機密懷職位不宜；明 確輪換職位；先類別后不同類別；有序進行；考慮員工意愿；注意時間間隔 78 次） 、自主性工作團隊 （工作豐富化在團體上的應用；特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化的組織結構） 、工作生活質量 （積極參與；內容更富意義；輪流進行工作與學習；享有更多非物質激勵）等方式來提高工作的激勵性。 ?基于工效學思想的設計方法： 生物型工作設計法 （用于體力要求高的職位，關注對機器和技術的設計）和 直覺運動性工作設計法 （關注人的心理能力和心理局限，通過降低工作對信息加工的要求，來改善工作的可靠性和安全性）。 從此可以得 50 出一個預測性指標，即 激勵潛能分數(shù) MPS， MPS=（技能多樣性 +任務的完整性 +任務的重要性） /3自主性反饋性。④自主性。②任務的完整性。 ?工作特征模型理論。②企業(yè)中存在著非正式組織（效率邏輯←→感情邏輯）。 ?人際關系理論。 探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。忽視人在工作中的地位。 ?科學管理原理。 （二）工作設計的原理與方法 工作設計的原理。 三、工作設計 （一）工作設計概述 工作設計是將任務組合成一套完整的工作方案，重新確定工作的內容和流程安排。 （二）工作規(guī)范：又稱為 任職資格 ，它界定了工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗、培訓、知識、技能 、能力、心理特征等方面的要求。職位說明書是以標準的格式對職位的 職責 及任職者的 資格條件 進行規(guī)范化的描述文件，包括兩個組成部分，即 工作描述 和 工作規(guī)范 。?咨詢機構（節(jié)省人力更具說服力 ，耗費資金對企業(yè)不夠了解）。 工作分析的實施 主體 ： ?企業(yè)內人力資源部門（節(jié)省成本對企業(yè)更加了解，耗費人力時間，人員經(jīng)驗不足）。 （四）工作分析實施技巧 工作分析實施的 時機 。②功能性工作分析法 （以工作者應發(fā)揮的職能為核心） 。 ? 以人為基礎 的系統(tǒng)性工 作分析方法： ①職位分析問卷法；②管理職位分析問卷法 （通過特定的計算機程序加以分析） ；③工作要素法 （典型的開放式人員導向性的工作分析系統(tǒng)，其分析對象通常是某一類具有相似特征的工作） ；④臨界特質分析系統(tǒng) （完全以個人特質為導向的工作分析系統(tǒng)，臨界特質分二大類：能力特質、態(tài)度特質） ；⑤能力要求法。?主題專家會議法。?工作日志法 （在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢尤為明顯） 。?觀察法 （傳統(tǒng)的工作分析方法） 。 （三）工作分析方法 通用的工作分析方法 ： ?訪談法 （面談法，運用最廣泛、最成熟且最有效的，唯一適用于各類工作的方法） 。?員工職業(yè)生涯規(guī)劃。?工作評價。?人力資源培訓與開發(fā)（一可找出差距，確定培訓的必要性及培訓方面；二是制定培訓目標；三進行培訓監(jiān)控）。 工作分析在人力資源管理中的作用：?人力資源規(guī)劃。?完善工作相關 制度 和規(guī)定。?優(yōu)化工作 設計 。?優(yōu)化組織 結構 。其 作用主要體現(xiàn) 在 企業(yè)管理 與 人力資源管理 兩個方面上。 最大的不利面 是有可能泄露員工的隱私，要加強防范。 包括：估計改進人事管理的成本；確定關鍵管理部門人員對信息資料有 何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統(tǒng)有關的組織問題建議；提出保證機密資料安全的建議。 培訓。?選擇必要的硬件與軟件設施。 將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。 有多個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關系。 即有一個中心裝置還有多個中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設計和運行保留了較大 程度的控制，同時，給使用者提供了一定的靈活性。 將所有的控制權與責任集中設置在一個節(jié)點上。 （三）人力資源信息系統(tǒng)的基本職能： 為人力資源規(guī)劃建立人事檔案； 為其他的人力資源管理活動提供信息； 為管理部門的決策提供各種報告。 四、人力資源信息系統(tǒng) （一）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的： 促進行政與運營效率（目前許多有關 人力資源活動的重組都聚焦于識別人力資源信息流 ）； 促進組織的戰(zhàn)略性人 力資源管理。 措施：①人員內部的重新配置，彌補空缺職位；②針對性的專門培訓， 45 使內部員工能夠從事空缺職位的工作；③人員置換，釋放不需人員，補充需要人員，調整結構。 ?結構性失衡。 ⑤縮短工作時間、工作分享 或降低員工的工資。③提前退休， 易為各方面接受的妥協(xié)方案 。 ?供給大于需求措施： ①擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新增長點。④降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。②提高現(xiàn)有員工的工作效率。 人力供給與人力需求的平衡。 （三）人力資源規(guī)劃的綜合平衡。 企業(yè)外部人力資源的供給預測。 周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準 確 。 該方法的基本思想是：找出過去從事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。 是一種 崗位延續(xù)計劃 ，用以了解 潛在 的人員變動。其是 靜態(tài) 的預測 方法，不能反映人員擁有量未來的變化，多用于 短期預測 。 企業(yè)內部供給預測方法 ?人員核查法。 （二）人力資源的供給預測。 基本程序 ：第一輪提出要求；第二輪提出預測問題；第三輪修改預測；第四輪進行最后預測。其一般適用于對 人力總額 的預測。 ②德爾菲法。 主要適用于 短期預測 ，對組織規(guī)模較小、結構簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。 ? 定性預測法。②比例分析法 （還能夠幫助預測其他人員的需要） 。多用于一個組織在 穩(wěn)定的環(huán)境 中運作時或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。 ? 定量預測法。 人力資源需求預測的方法。?確定各職能及各職能不同層次類別人員的 工作負荷 。 人力需求預測程序： 自上而下 的預測程序，具體程序為：?預測組織未來 生產(chǎn)經(jīng)營 狀況 。 三、人力資源預測與平衡 人力資源預測主要分為 人力資源需求預測 和 人力資源供給預測 。 （二）人力資源規(guī)劃的責任：除 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、制定企 業(yè)戰(zhàn)術目標 外，都有。包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。 文化審查幫助組織了解員工的態(tài)度與行為，發(fā)現(xiàn)組織中的小群體和非正式群體，這對于人力資源的各項規(guī)劃制訂都具有重要的意義。 ?企業(yè)經(jīng)營方向。?企業(yè)規(guī)模。 內部環(huán)境因素： ?技術與設備條件。? 地理 環(huán) 41 境和 競爭 因素。影響人力資源規(guī)劃制定的因素來自于組織 內部 和 外部 兩個方面 ： 外部環(huán)境因素：? 經(jīng)濟 因素。 是企業(yè)為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來，而制定的協(xié)調有關員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結合的計劃。 指公司制定的用來填補 最重要的管理決策職位 的計劃。 是對 中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布 狀況的規(guī)劃。 目的在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關系而制定的。 即擬定 人力資源補充 的政策，使企業(yè)能夠合理地、有目標地在中、長期內把所需數(shù)量、質量、結構的人員填補在可能產(chǎn)生 的職位空缺上，晉升也是一種補充。 是根據(jù)企業(yè)的人員 分布狀況和層級結構 所擬定的人員提升政策和方案。 戰(zhàn)術性人力資源計劃：主要指三年以內的人力資源規(guī)劃，常常又被稱作是 年度人力資源計劃 。?與培訓和開發(fā)的關系。?與績效考核的關系。 40 與其他人力資源管理工作的關系：?與工作分析和工作設計的關系。?有助于組織 人員穩(wěn)定。?為所有的人力資源活動和體系 提供方向和一致的標準 。?確保組織在適當?shù)臅r間、地點獲 得適當數(shù)量并具備所需技能的員工 。 目標：人力資源規(guī)劃的 主要目標 在于使組織內部和外部人員的供應與特定的時期組織內部預計空缺的 職位相吻合 ，并為組織未來發(fā)展所需要作出安排。 第五章 人力資源規(guī)劃 一、人力資源規(guī)劃概述 （一）人力資源規(guī)劃的含義 定義：人 力資源規(guī)劃 也叫 人力資源計劃 ，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間的組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以 實現(xiàn)包括個人利益在內的組織目標 的活動。人力資源有效性指數(shù)由上述 6 個指標及其有意義的關聯(lián)式組合而成；總收入 /員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù) /員工費用，經(jīng)營 /員工費用，經(jīng)營收入 /股東，股本總數(shù)。評估人力資源管理效果的模型有： ?人 力資源有效性指數(shù)， 是由美國學者 菲利普斯 研究開發(fā)的。 衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效。應當 盡量避免使用主觀判斷性指標 。 （二）人力資源管理活動的績效評價方法 評價人力資源管理部門的成績，一般從兩個方面進行：一是對其 本身的工作 進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作 對組織整體績效的貢獻 。 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的 作 用地位 。 人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工 三、人力資源管理部門的績效評價 人力資源管理活動工作效果難以采用量化方法表現(xiàn)，成為 制約人力資源管理對組織績效產(chǎn)生積極影響的瓶頸 。 ?人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權。職權分為 直線職權、職能職權 。原因：一是要各部門 配合與支持 ；二是要各部門積極 推行 ；三是貫穿員工的 日常管理 中。其中 目標定向 （適應環(huán)境 37 并始終 按既定目標行動的能力）、 規(guī)劃與組織 （能夠為自己和別人確定行動方案，設計實現(xiàn)目標的過程和方法，善于利用資源）二者要求一樣。 是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關系、管理數(shù)據(jù)、領導與影響、革新與創(chuàng)新。 是指了解本企業(yè)所在行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務，具備一定的經(jīng)營活動的能力。 是人力資源管理人員進行工作的基礎，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標志。烏里奇 的 四象限 法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為 四種：?戰(zhàn)略伙伴 （過程 +未來 /戰(zhàn)略，建筑師的角色） ；?管理專家 （過程 +日常 /操作， 業(yè)務能力） ；?員工激勵者（人員 +日常 /操作，心靈契約） ；?變革推動者 （人員 +未來 /戰(zhàn)略，定義闡明文化變革） 。 由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到 傳統(tǒng)的抑制 。 職能管理人員 對技術問題的關注 多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。 人力資源 36 管理人員的 地位、水平過低 、不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。 （五）戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙。 從經(jīng)濟責任來看，傳統(tǒng)的人力資源活動將職能部門，包括人力資源職能部門，作為 成本中心 強調監(jiān)控費用支出和核算一般管理費用。而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張 廣泛的工作設計 ，強調靈活性，要求對外部環(huán)境所發(fā)生的變化及時做出反應，所以更常采用的 是交叉式培訓、團隊作業(yè)、自治管理。 傳統(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的 等級制度 ，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對迅速變化的環(huán)境進行 反應的能力 。戰(zhàn)略性人力資源管理 更具有變革性 ，它認識到組織內部的任何成長、調整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因為員工是引起產(chǎn)品或服務變化的主 35 體。 傳統(tǒng)的人力資源管理 以員工為主要的活動對象 ，活動的目的常常是促進員工的積極性和生產(chǎn)能力，保證組織遵守所有必要的雇傭法律；而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于 組織與內部員工和外部股東的合作關系 ， 員工關系僅僅是其活動的內容的一個方面，其活動涉及到員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。 （四）戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理 傳統(tǒng)的人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源管理部門的 職能管理專家 承擔；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調組織中 對人的管理有責任的任何人 ，無論其在組織的哪個工作領域中，都是人力資源管理者。關鍵性的戰(zhàn)略問題是確保員工清楚地了解，究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。組織的人力資源管理 重點是激勵創(chuàng)新。 34 ?差異化戰(zhàn)略（耐克公司）。 ?成本領先戰(zhàn)略。 不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求 除了公司的整體戰(zhàn)略外，組織還常常會制定適合于自身市場及競爭環(huán)境的比較特殊的經(jīng)營戰(zhàn)略。 采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務，力圖增強基本能力。 組織重要的 是確定關鍵員工，并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留下他們。 ?穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略。 外部成長戰(zhàn)略包括：購并競爭對手（橫