【正文】 后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。 說來容易，做起來可就不簡單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力 不足”。 因?yàn)?，商品有“壽命周期”。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化?？墒?，即使強(qiáng)化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。 企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管 (controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯(cuò)了。不過，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強(qiáng)化組織力 。 我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。籌措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行 (main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。 強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面 說過的“心臟病”。 此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會(huì)輕松多了 !不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時(shí)間。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，因?yàn)楦偁帉κ忠矔?huì)采取同樣的手段 !對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺 價(jià)。如果銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。 商品遇到競爭對手時(shí)，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門業(yè)績評(píng)估制度”、“成果分配制度”??等的“營運(yùn)制度”?；旧?，“營運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。而為了促使一連串的營運(yùn)能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營運(yùn)制度。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點(diǎn)來衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”??等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營 策略而設(shè)立 ?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。 “業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。為了要貫徹 執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專門的知識(shí)、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項(xiàng)工作。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。 前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī) !”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。諸如此事，要不是事先已建立體 系，必然會(huì)失去組織的靈活性。 可是，有時(shí)候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。 □ 確立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費(fèi)已經(jīng)超過預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須 明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。譬如說，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。 這時(shí)候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會(huì)順利營運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。 (4)象限 (空間 )的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。舉個(gè)例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運(yùn)用在經(jīng)營的基本方針上。因此， 2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人 ! (3)象限 (面 )的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。 (1)象限 (點(diǎn) )的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@ 種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu) ! (2)效果 (線 )的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會(huì)成為需要的部分 ! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮 ! (6)不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī) ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 此組織編制在無法明確掌握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以遇到必須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場，進(jìn)而發(fā)掘市場時(shí)，可發(fā)揮無比的威力。 A小組領(lǐng)導(dǎo)者 (小組長 )有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在 A小組的小組長指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。 這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法 ”所編制的組織單位 (小組 )，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位 (部、科 )互相交織成宛如格子一樣的組織。由這個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書、企劃、統(tǒng)計(jì)、交涉等””擔(dān)任者、“采購”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題 (產(chǎn)品市場 )的不同各自編成小組。 這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實(shí)務(wù)。縱使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的成長有連帶關(guān)系 。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部” (以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門 )、“研究室 (所 )”、“開發(fā)室 (部 )”、“技術(shù)部 (室 )” (以上是締造未來收益業(yè)務(wù)的部門 )。 無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務(wù)的份量。例如文書、統(tǒng)計(jì)、登帳、計(jì)算、保管、交涉、 調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。將營運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長時(shí)期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績。至此，我們可以了解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營 (尤其是制造業(yè) )必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧櫦釉诋a(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完成經(jīng)營的任務(wù) ——獲取收益。 制造 (生產(chǎn) )是運(yùn)用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，銷售部門就無法作業(yè)了，生產(chǎn)過程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。 企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務(wù)獲得的。 這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計(jì)劃以及其他經(jīng)營上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。 □ 要檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期 檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。 上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績 ! 關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說過，骨骼 (組織 )本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來保護(hù)內(nèi)臟。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對 不能說因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。 四 、 慢性組織膠合癥治療 ——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng) □ □ 一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。在審核上一律采取可削減的方法。 企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。 設(shè)法 延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。 最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。不過如果能把“ 起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要 ?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。 收受 現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。 0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營上的巨大壓力。 可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長期，由于企業(yè)之間競爭激烈，如果沒有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極可能遭致淘汰的厄運(yùn)。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無法得到適當(dāng)?shù)睦妗? 此“借款前導(dǎo)型”的設(shè)備投資，在過去經(jīng)濟(jì)高度成長下，曾經(jīng)被認(rèn)為是常規(guī)，廣受采用。 在企業(yè)流運(yùn)資本額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。 (1)利用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)” (統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額 ” )本維持，那就相當(dāng)理想了。檢查結(jié)果仍然不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了。為什么呢 ?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /賒買貨款。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增加額： 保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /應(yīng)收票據(jù)。 □ 周轉(zhuǎn)資金的來源 ——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器 把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項(xiàng)。 此部分須和“固定資金的用途”的固定資 產(chǎn)準(zhǔn)備金作同樣的處理。但是，每年更新而沒有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。 固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲(chǔ)蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動(dòng)存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項(xiàng)目中。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。 賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /賒賣貨款 根據(jù)它來估計(jì)期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒