【正文】 4財務(wù)部門及時提供報表數(shù)據(jù)，管理層定期檢討財務(wù)。十、評估和控制4企業(yè)有一個通暢的渠道，收集顧客、員工及公眾的意見和建議。4履行所作出的承諾，有良好的品牌形象。4產(chǎn)品和服務(wù)在許多方面比競爭對手優(yōu)越。建立了遍布各地的分銷商、代理商網(wǎng)絡(luò)。3有靈活的價格政策配之以各種促銷手段，價格有競爭力。八、銷售管理3有一批訓(xùn)練有素的銷售隊伍，有行之有效的激勵分配制度支撐他們的銷售業(yè)績。3建立科學(xué)的產(chǎn)品研制項目開發(fā)的管理體系，并使之符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。3企業(yè)開發(fā)自有技術(shù)和產(chǎn)品，不斷升級換代，改進工藝，降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)出與銷售計劃相匹配，存貨周轉(zhuǎn)率高。2企業(yè)的生產(chǎn)工藝不斷改進，生產(chǎn)人員素質(zhì)提高，產(chǎn)能增加。六、生產(chǎn)管理2企業(yè)推行MRP（物料需求計劃），有科學(xué)的生產(chǎn)計劃、采購管理、物料控制等程序。2有明確的人力資源規(guī)劃，人員招聘和培訓(xùn)計劃。2與同行業(yè)企業(yè)相比，有較好的薪酬和福利。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化，減少中間層，降低管理成本。1員工有足夠的經(jīng)驗和資歷，達到各個職位的要求，分工明確。四、流程和組織效率1部門的業(yè)務(wù)流程有助于解決問題，滿足顧客和員工的要求。1管理層能在工作、生活等方面關(guān)心員工，并培養(yǎng)年輕干部。1管理層之間求同存異，相互支持配合，發(fā)揮每個經(jīng)理人的作用。員工在這家企業(yè)有自豪感，預(yù)見自己在此能有所發(fā)展。各部門合作良好，不同級別的人都能平等、開放地溝通。二、企業(yè)文化有一個簡潔明亮、振奮人心、體現(xiàn)企業(yè)文化特色的口號。適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大和行業(yè)的變化進行組織結(jié)構(gòu)的更新。管理層清楚地告訴員工企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營宗旨。當企業(yè)文化建設(shè)達到一定的程度后，公司員工自然會將公司的理念帶到客戶中去，會在用戶中留下一個美好的形象，提高自身的知名度，為公司帶來更為開闊的前景。如果說企業(yè)文化建設(shè)需要有一定的積累的話，那么H公司可以先從較為容易著手的企業(yè)形象開始進行，比如說將公司三處工作地點集中到一起，裝修工作場所，使得公司的硬件方面有所提升，同時使得員工之間有更多的交流機會，也使得管理工作容易開展。員工的考核和培訓(xùn)是人力資源管理中的兩個主要方面，H公司如果能在這兩點上提高管理水平的話，會使得人才流失減少，同時不斷地培養(yǎng)出了解H公司情況的人才。H公司應(yīng)該結(jié)合項目管理的執(zhí)行辦法確定一套行之有效的員工考核方法，考核方法不能簡單化，而是必須對員工的表現(xiàn)進行量化，這才能與激勵結(jié)合起來。培訓(xùn)不光對提高員工素質(zhì)有益，而且會使得員工心理上會對公司產(chǎn)生歸屬感，因為公司并不是簡單地要求他們付出勞動給予報酬，而是充分關(guān)心他們的職業(yè)前景。H公司應(yīng)該給予員工大量的機會進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不能僅僅局限于技術(shù)上，而且應(yīng)該包括質(zhì)量、管理等各方面，使得員工的知識面擴大。為了培養(yǎng)和保持較高的員工素質(zhì)，前面講的采用項目管理制度是一種有效的方法：使員工在項目管理工作中能接觸到更多的工作內(nèi)容并產(chǎn)生成就感，同時能從項目管理工作中根據(jù)項目利潤情況獲得不同的報酬。因此，H公司馬上進行組織流程再造，實行項目管理制度應(yīng)該是立即可以采取的步驟之一?！?6】在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，任務(wù)的流程將有很大的變化：在項目承接初期，項目組人員就可以協(xié)同經(jīng)營人員工作，了解項目的基本情況，對經(jīng)營人員提供技術(shù)上的支持；在項目承接后，項目經(jīng)理分解任務(wù)，編制工作計劃，落實資金，指揮和控制技術(shù)、生產(chǎn)、采購人員在滿足用戶要求的前提下，節(jié)約成本，按時完成任務(wù)，同時不斷與用戶保持聯(lián)系，提供任務(wù)進展情況并反饋用戶信息；在項目完成后，項目經(jīng)理負責(zé)資金回籠并收集用戶意見。但是從這一點可以看出，七O四研究所多年前就注意到了非標項目任務(wù)組織的特點，因此H公司應(yīng)該積極推動組織結(jié)構(gòu)的改革。H公司在還是七O四研究所的一個部門時也采用過類似的管理制度：承接的每個項目都確定課題負責(zé)人并單獨開具一本課題本，收入和支出的資金情況都由課題負責(zé)人確認并記錄在課題本上，量入為出，項目結(jié)束后就可以了解到在該項目上的利潤情況。但是，H公司從事的是非標工程項目的制造，各個項目可以說是無一雷同，各有特點，各個部門之間需要的溝通量是很大的，在職能制組織形式下非常容易產(chǎn)生溝通不暢通，沒有統(tǒng)一指揮的現(xiàn)象。三 流程再造H公司的組織結(jié)構(gòu)是采用的職能制形式，企業(yè)內(nèi)分成各個職能部門協(xié)同工作。當然要吸引外資的加入，必須提高本身的利潤水平，使得投資人有利可圖。因此，H公司的籌措資金的方法應(yīng)該以資本運作的方式來進行。二 通過資本運作渠道吸收資金公司流動資金不足一般首先尋求貸款，但是H公司的情況不應(yīng)該再尋求貸款。從事軍品任務(wù)的承接將會對H公司帶來巨大的好處：首先，軍品任務(wù)的資格認定將使得H公司的競爭壓力大大減少，由此產(chǎn)生的高利潤將會使得H公司的資金情況逐步改善；其次，由于軍品任務(wù)對制造質(zhì)量的高要求將會對H公司提高技術(shù)、生產(chǎn)和其他管理水平有很大的推動作用；再次，軍品任務(wù)中預(yù)研很多，并且都是有經(jīng)費保障的，這將使得H公司可以對研發(fā)的投入大大提高；最后，由于從事軍品任務(wù)的秘密性和重要性將會使公司職工感到較高的工作成就感，如果能同時配合加強企業(yè)文化建設(shè)，將使得職工的工作穩(wěn)定性提高，對人力資源的建設(shè)有很大的作用。對H公司來說，其前身是七O四研究所的一個液壓研究室，也曾經(jīng)開發(fā)過軍品項目，因此資格上完全沒有問題。七O四研究所是從事軍艦裝備開發(fā)的研究所，每年從海軍承接的訂單都超過一億元以上，隨著我國海軍建設(shè)的蒸蒸日上其訂單還會有較大幅度的增加，這些訂單中液壓設(shè)備數(shù)量相當大，更重要的是利潤相當高。在通過對H公司的綜合分析和分類診斷后，可以得出這樣的結(jié)論：要治療或改善H公司的疾病，必須先治愈其戰(zhàn)略不明確和資金缺乏這兩大病因，然后積極改善其企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理、研發(fā)等方面存在的缺陷。因此，解決H公司弊病的重要切入點應(yīng)該是也必須是資金問題。由于資金的缺乏，給H公司發(fā)展帶來的負面影響是巨大的，不僅正常運轉(zhuǎn)不能保證，同時公司的研發(fā)活動根本無法開展，生產(chǎn)工藝無法改良，優(yōu)秀人才無法保留，企業(yè)形象難以提升。所以公司的流動資產(chǎn)實際值要比帳面值低很多，運營資金實際值也相應(yīng)少很多，這一點可以通過公司常年向銀行短期貸款400萬元但運營時仍然捉襟見肘就可以看出。從近三年的年終財務(wù)報表看：2001年底，公司流動資產(chǎn)3223萬元，流動負債3721萬元，運營資金為－498萬元；2002年底，公司流動資產(chǎn)1950萬元，流動負債2430萬元，運營資金為－480萬元；2003年底，公司流動資產(chǎn)2376萬元，流動負債2723萬元，運營資金為－347萬元。究其原因主要是因為公司從事的都是工程項目，一般周期從設(shè)計開始到生產(chǎn)、交貨、現(xiàn)場安裝、調(diào)試和質(zhì)量保證期滿，需要一個相當長的時間，而項目合同簽訂按現(xiàn)在的市場規(guī)律幾乎都是：合同簽訂收30%的預(yù)付款，設(shè)備交貨收30%的交貨款，現(xiàn)場調(diào)試結(jié)束收30%的工程款，質(zhì)量保證期滿收10%的質(zhì)保金，同時由于液壓系統(tǒng)制造本身的特性是外購件和外協(xié)件比重非常大，合同金額的70%～80%是外購件和外協(xié)件，其中進口件根本無法賒欠貨款，靠項目本身的進度款完全沒有可能周轉(zhuǎn)。所以，制訂一個明確長期的企業(yè)戰(zhàn)略是H公司發(fā)展到現(xiàn)階段的一個無法再回避的現(xiàn)實問題。H公司首要的問題是戰(zhàn)略不明確，公司今后向什么方向發(fā)展不明確將使得全體職工無所適從，即使管理層決定維持現(xiàn)在的經(jīng)營狀況作為公司的發(fā)展戰(zhàn)略也比現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略要強，事實情況是管理層想要改變目前的狀況但沒有很好的方向，其實這是因為沒有經(jīng)過細致的市場調(diào)研和周密的考慮，沒有確定公司長期發(fā)展方向的決心和信心。通過第三章和第四章運用Z分值模型、標準值診斷和問卷調(diào)查等方法的具體分析可以看出H公司是一個同行業(yè)中經(jīng)營狀況一般的小企業(yè)，它的效益狀況尚可，但資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況較差，而且近三年來各項指標在不同程度上均處于下降的趨勢中，尤其是償債能力狀況已達到了十分危險的程度，在戰(zhàn)略制定，企業(yè)文化建設(shè)，人力資源發(fā)展，生產(chǎn)管理和研發(fā)等方面都有明顯缺陷，而其中最主要是戰(zhàn)略不明和資金缺乏兩個問題。結(jié) 論第一節(jié) H公司的診斷結(jié)論H公司自1998年成立至今已超6個年頭了，公司成立之初注冊資金僅105萬元，作為一個規(guī)模極小的制造型企業(yè)，能夠在市場上拼搏發(fā)展成為年銷售額2500萬元，在液壓行業(yè)中小有名氣的公司，應(yīng)該說是十分不容易的。第三，公司發(fā)展方向不定，不知道前途在哪里，因此不明確在什么方面進行研發(fā)和技術(shù)儲備。H公司之所以對研發(fā)態(tài)度有如此的變化，是有深刻的原因的：第一，公司資金缺乏，無法對研發(fā)有相當大的投入。H公司每年的財務(wù)預(yù)算中基本上不體現(xiàn)研發(fā)投入，因此研究工作的計劃性很差，往往是想到后就進行，同時要達到的目的缺少監(jiān)控，可以說這種研究完全是雜亂無章的。但是在H公司成立后，研發(fā)受重視的程度急劇下降。H公司在改制前作為中國船舶工業(yè)總公司的液壓歸口單位，研發(fā)是一項常規(guī)工作，尤其是軍品任務(wù)由于有預(yù)研經(jīng)費保證因而更能出成果。它可以促進企業(yè)的成長，維護企業(yè)的競爭地位，利用企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，促進其它產(chǎn)品的銷售，加速新技術(shù)、新材料和新工藝的應(yīng)用，激發(fā)企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的革新精神和創(chuàng)造力。生產(chǎn)管理水平的提高也是H公司一個刻不容緩的任務(wù)，如何科學(xué)合理地安排生產(chǎn)是放在H公司管理層面前的一個巨大挑戰(zhàn)，也是突出公司核心競爭力的一個必要手段。同時，H公司至今未進行ISO9000質(zhì)量體系的認證，而現(xiàn)在社會上貫標企業(yè)幾乎是項目投標的必要條件，甚至是幾十個人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也都是通過ISO9000質(zhì)量體系認證的。一方面，由于人員的流動造成H公司技術(shù)力量的衰落，另一方面則是管理上的問題，公司成立之初忽視了一個非常重要的工作——質(zhì)量體系。此外，H公司的物流管理制度也存在一些缺陷，生產(chǎn)資料領(lǐng)用手續(xù)不全，出入庫手續(xù)在時間上不及時，與公司財務(wù)銜接不好，使得生產(chǎn)成本的準確性不高，造成銷售人員在承接項目的競爭中對成本心中沒底，報價或高或低，影響了銷售工作的開展。一方面，由于員工工作中責(zé)任心不強，造成設(shè)備中制造工程中的浪費和元件損壞較多，有些元件是進口件，價格昂貴，造成了直接的經(jīng)濟損失。【13】作為一個制造型企業(yè)，生產(chǎn)部門是成本中心，生產(chǎn)管理的重要性是勿容置疑的，但是H公司的生產(chǎn)管理一直是老大難問題。再加上培訓(xùn)和考評不力，可以說，目前H公司的人員素質(zhì)已經(jīng)不如公司創(chuàng)立初期了，而且這種情況將會延續(xù)相當長的時期。總之，由于上述各方面的原因，公司成立以來的六年中，職工流動的比例估計超過了50%，而在社會上招聘的人員，由于H公司在薪資和福利以及工作條件上均無優(yōu)勢，同時企業(yè)文化又不突出，優(yōu)秀的人才很難找到。這種考評方法主觀性太強，留于形式，難以對職工提出客觀的評價并影響其薪水變化。此外，就人力資源所包容的問題還有考評和培訓(xùn)兩個方面。另一種情況是部分員工主動離開公司去創(chuàng)建了自己的企業(yè)和公司，據(jù)不完全統(tǒng)計，原H公司員工創(chuàng)建的公司已至少有3個以上，而且部分公司還與H公司有業(yè)務(wù)沖突。在外資公司進入國內(nèi)市場后需要相當一批技術(shù)和銷售人員，有研究所工作經(jīng)驗的H公司員工往往是它們最歡迎的，因為研究所人員總體文化修養(yǎng)較高，個人素質(zhì)良好，尤其是技術(shù)基礎(chǔ)較強，又在H公司得到過較多的鍛煉，即使是到外資公司從事銷售工作也有很好的技術(shù)背景。但是，就是這樣一支隊伍，在人力資源上還是遇到了極大的困境：人才流失嚴重。但是高文化水平職工的分布不盡合理，生產(chǎn)部門的人員總體文化水平過低：僅有3位高學(xué)歷的職工，而生產(chǎn)部的職工人數(shù)超過了公司職工總?cè)藬?shù)的一半，從這一點上也可以看出公司的生產(chǎn)管理水平較低的原因?！?2】H公司的職工人數(shù)為57人，其中30歲以下的有13人，50歲以上的有10人，其余34人都是在年富力強并經(jīng)驗豐富的年齡，而且50歲以上的職工中相當部分是退休回聘人員，分布在一些不很重要的崗位上工作，應(yīng)該說H公司人員年齡結(jié)構(gòu)是比較良好的。因此，在企業(yè)形象策劃上適當投入，將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來建設(shè)是H公司當前必須重視的問題?？陀^上講，H公司的服務(wù)人員在還是公司生產(chǎn)部門內(nèi)技術(shù)水平較為良好的人員，產(chǎn)生不良反映的主要原因是服務(wù)人員文化水平較低，與外資企業(yè)和一些管理水平較高的國營企業(yè)相比的確差距較大，同時還因為將設(shè)計和生產(chǎn)差錯未在設(shè)備出廠前徹底解決，造成現(xiàn)場服務(wù)時需要處理的問題太多。此外，H公司的總部、生產(chǎn)部和銷售部地理上分處三個地方又未采用互聯(lián)網(wǎng)之類先進的通訊技術(shù)，使得各自的想法和文化取向均不相同并時有摩擦。從人事安排方面來看，從原來國營企業(yè)遺留下來的弊病很大：用人上講人情的情況異常嚴重，這對廣大職工的心理造成一定的影響并且完全制約了H公司企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展。由于近幾年來H公司的主要目標是在市場上拼殺以維持自己的生存，非常重視當前收益，因此未將企業(yè)目標提升到較高層次的企業(yè)發(fā)展和社會效益上來，同時企業(yè)方針也未明確到底是以質(zhì)量領(lǐng)先還是以成本領(lǐng)先，各種標準尤其是質(zhì)量標準比較含糊，上述情況顯示了H公司企業(yè)文化建設(shè)的大方針實際上還未明確。企業(yè)形象策劃是指企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、人員、經(jīng)營管理、公共關(guān)系和企業(yè)環(huán)境等各個方面的形象策劃，它有客觀性、整體性、穩(wěn)定性和可塑性的特征。企業(yè)文化主要包含企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象策劃兩個方面?？陀^地分析環(huán)境和企業(yè)自身的能力，了解自己的優(yōu)缺點，掌握企業(yè)發(fā)展的機會和面臨的威脅，是H公司高層管理者或者說是總經(jīng)理不可替代的責(zé)任。再有一個方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得公司的經(jīng)營活動遇到很大的困難，經(jīng)營人員在承接任務(wù)時主次不分，開拓市場方向不明，難以持續(xù)地開展經(jīng)營活動。由于戰(zhàn)略不明確，對H公司職工心理上的影響也是巨大的，由于無法知曉公司將會向哪里去，職工本人也就對自己的職業(yè)生涯沒有美好的設(shè)計和想象，對企業(yè)的忠誠度勢必大打折扣，要保持人才不流失也就是不可能的了。所以有一個明確詳細的戰(zhàn)略在今天尤其重要，在問卷調(diào)查第一部分五個問題中，第三個問題“制定明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和實施步驟”上績效性和重要性差距最大也從一個方面反映了這個問題。液壓系統(tǒng)總成制造行業(yè)屬于壟斷性競爭，全國知名的企業(yè)不超過十家，由于都是從事工程項目的，設(shè)