【正文】 因?yàn)椋恳患曳止?分店)的負(fù)責(zé)人，都是該。這種連鎖的經(jīng)營(yíng)特色是以分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)消化巨大的所得稅負(fù)擔(dān)。那么，該如何做才能防止收益外流呢?現(xiàn)針對(duì)收益的積蓄來(lái)談一談這個(gè)訣竅。腸胃的功能是消化與吸收，肝臟則是借著這些功能來(lái)活動(dòng)，如果無(wú)法吸收營(yíng)養(yǎng)而任憑它流失，肝機(jī)能就會(huì)失調(diào)時(shí)，它的資金就無(wú)法有效運(yùn)用了。六、收益構(gòu)造脆弱癥治療——增加內(nèi)部保留基金●必須研究節(jié)稅對(duì)策以杜絕收益外流 企業(yè)的肝病可以說(shuō)是“收益結(jié)構(gòu)脆弱癥”。 為了達(dá)到獨(dú)占市場(chǎng)的目的，必須造成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)追隨己方公司的形勢(shì)。如果己方公司所投下的資本，一切都是由自己的資金來(lái)維持，那就再好不過(guò)了。也就是說(shuō)，要找出可自由施展各種策略的市場(chǎng)，以便投下資本。有這種情況時(shí)，為了要掌握該市場(chǎng)領(lǐng)域，就需要投下資本。 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正著手和我們競(jìng)賽，在技術(shù)方面雖然不成問(wèn)題，但是卻需要一筆資金……這也是選擇市場(chǎng)的一個(gè)訣竅。 選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不容易對(duì)抗己方公司所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的市場(chǎng)是訣竅之一。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來(lái)提高附加價(jià)值額，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，只需提高從業(yè)人員的機(jī)器裝備率即可。這全視勞動(dòng)生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點(diǎn)。 間接經(jīng)費(fèi)是指水費(fèi)、電費(fèi)、熱能費(fèi)……等。 掌握轉(zhuǎn)運(yùn)訂貨費(fèi)也是可以一決勝負(fù)的籌碼。 直接經(jīng)費(fèi)中以物料為掌握勝算的籌碼。要在同一市場(chǎng)內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面處于最不利的那種市場(chǎng)。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒(méi)有也無(wú)妨的商品”，這些都是制定開(kāi)發(fā)方針的重要訣竅。如果是大企業(yè)，他們會(huì)以大量生產(chǎn)來(lái)降低成本，并且從中獲取利潤(rùn)。 將前面的五個(gè)要點(diǎn)作為“開(kāi)發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，就可分出個(gè)高低來(lái)。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開(kāi)發(fā)者利潤(rùn))的話，可就比登天還難了。因此，才會(huì)有專利權(quán)的保障。因此，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，其簡(jiǎn)便的使用方法是必須考慮的。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無(wú)形中減弱購(gòu)買(mǎi)的欲望。所以，要把新商品推行問(wèn)世時(shí)，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r(jià)。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂(lè)觀。中小企業(yè)通常不適合開(kāi)發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤(rùn)。例如公司產(chǎn)品不必庫(kù)存，或少許庫(kù)存即可。 象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開(kāi)發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開(kāi)發(fā)過(guò)未曾開(kāi)發(fā)過(guò)的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小企業(yè)而言，就知易行難了?！裣攘私夤镜囊?guī)模而后決定開(kāi)發(fā)主題的基本方針 在未決定開(kāi)發(fā)主題的基本方針前，只會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷(xiāo))的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開(kāi)發(fā)力。 在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，或許有人要問(wèn)，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門(mén)本身的能力不均衡。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時(shí)，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門(mén)。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒(méi)有那么顯著，但是，如果營(yíng)運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個(gè)人的能力和效率。 簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。如果希望抄捷徑在以短時(shí)間來(lái)達(dá)成這個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價(jià)格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會(huì)輸。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷(xiāo)的新點(diǎn)子來(lái)一決勝負(fù)，這就是推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)實(shí)力。銷(xiāo)售力關(guān)系著“推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力”和“市場(chǎng)的占有率”。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的訣竅： 無(wú)論任何一個(gè)時(shí)代，凡是能夠率先洞悉市場(chǎng)需求的企業(yè)，并將商品迅速開(kāi)發(fā)生產(chǎn)問(wèn)世，就能在激烈的行銷(xiāo)戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。五、收益機(jī)能低落癥治療——開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品●強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無(wú)法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來(lái)限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營(yíng)運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營(yíng)運(yùn)制度”。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來(lái)從旁協(xié)助。 會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見(jiàn)而開(kāi)的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開(kāi)的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開(kāi)的會(huì)議……等等。 確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(administrative regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。也就是說(shuō)各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營(yíng)運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。人力必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略來(lái)分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來(lái)說(shuō)，也必須培養(yǎng)人才。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針的不同而劃分得更清楚。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。(3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”?！襁m應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu) 組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。譬如：遇到火警、失竊或車(chē)禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營(yíng)業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門(mén)主管提出報(bào)告，其成效要比向營(yíng)業(yè)主管報(bào)告來(lái)得高。接受指示的人如果不向原來(lái)的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無(wú)法靈活運(yùn)作了。如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無(wú)法使公司朝氣蓬勃。例如，營(yíng)業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營(yíng)業(yè)部門(mén)主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門(mén)主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過(guò)失，就可進(jìn)行“金錢(qián)的支出”事務(wù)了。 由此可知，部門(mén)之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無(wú)法圓滿地運(yùn)用。也就是說(shuō)以經(jīng)理部來(lái)監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來(lái)下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來(lái)下達(dá)。例如同一部門(mén)內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰(shuí)?”以及“向誰(shuí)?”下達(dá)指示、命令的途徑?！翊_立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。例如，“利益管理”、“經(jīng)費(fèi)管理”、“成本管理”、“銷(xiāo)售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)銷(xiāo)售額附加價(jià)值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點(diǎn)把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。這是以財(cái)務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營(yíng)軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬(wàn)全的準(zhǔn)備。同理，營(yíng)業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。 遇到這種情況時(shí)，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無(wú)濟(jì)于事。如果經(jīng)營(yíng)方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更改。 其中有一個(gè)見(jiàn)解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過(guò)的，和“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱的組織。●必須選擇與“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去! (2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分! (3)進(jìn)行損益計(jì)算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再?gòu)?qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評(píng)斷以何者為上策。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來(lái)進(jìn)行A小組的作業(yè)。也就是說(shuō)這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。因此，如果按照過(guò)去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，因?yàn)樵撔〗M并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨(dú)立的組織。遇到無(wú)法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長(zhǎng)期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。 此編制法必須從橫切面來(lái)剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說(shuō)將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開(kāi)發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。剩下來(lái)的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括?！耥槕?yīng)時(shí)代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)編制的組織”及“矩陣組織” 若將經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)階段，其重要程度就會(huì)相對(duì)的降低。 締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營(yíng)資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來(lái)收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。因此，“采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售”可說(shuō)是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不當(dāng)，都無(wú)法有效產(chǎn)生收益! 雖然它不象采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來(lái)收益的研究、開(kāi)發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。銷(xiāo)售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷(xiāo)售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來(lái)。 常言道：“求利于源”，只要能采購(gòu)到價(jià)廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。公司的營(yíng)運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長(zhǎng)、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營(yíng)者)的能力。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無(wú)關(guān)。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須特別留意這十個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)的組織具有保護(hù)相當(dāng)于內(nèi)臟器官的各部門(mén)的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下： (1)組織單位的編制； (2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)； (3)確立報(bào)告(信息)系統(tǒng)； (4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界限； (5)適當(dāng)分派人事； (6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界限； (7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)； (8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；(9)確立會(huì)議機(jī)構(gòu)；(10)確立營(yíng)運(yùn)制度。另一個(gè)重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見(jiàn)解。大企業(yè)嘛，骨骼當(dāng)然好，而把中小企業(yè)的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。 為了要勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，只容許采購(gòu)絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。首先要確實(shí)了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再確實(shí)了解這些人開(kāi)支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。 如果已經(jīng)被逼得無(wú)路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。 在來(lái)往比較久的企業(yè)中，己方公司過(guò)去也許曾經(jīng)接受對(duì)方“債務(wù)延緩支付”的請(qǐng)求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請(qǐng)求債務(wù)延緩支付。然而這就要在支出上跟來(lái)往客戶交涉，以便延期付款。要這樣做，最好是補(bǔ)送一份“計(jì)劃書(shū)”或“企劃書(shū)”，光靠口頭說(shuō)說(shuō)，是絕對(duì)無(wú)法談成的。 這一點(diǎn)，平常和金融機(jī)關(guān)來(lái)往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。 一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車(chē)輛等固定資產(chǎn)，并且逐項(xiàng)檢查?？墒?，如果被對(duì)方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價(jià)還價(jià)之虞。 為了使開(kāi)支與收入保持平衡，必須盡量縮短對(duì)方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。取得預(yù)收款分析公司本身的長(zhǎng)處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷(xiāo)手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就要利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)施“預(yù)收款(advances received)”的方法。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)