【正文】 列舉的事項是非常重要的。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。(3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個非常重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時，必須選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項工作。人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 “業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點(diǎn)。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運(yùn)動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點(diǎn)來衡量，如果會產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。 確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正?計劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(administrative regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。 會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營運(yùn)制度。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運(yùn)能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運(yùn)制度”?；旧?，“營運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度”、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”……等的“營運(yùn)制度”。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品●強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個強(qiáng)化的訣竅： 無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。 商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機(jī)會評估推銷員的推銷實(shí)力。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，因?yàn)楦偁帉κ忠矔扇⊥瑯拥氖侄?對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了!不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。 強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。籌措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬不可誤解。 我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強(qiáng)化組織力。 簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動更順利進(jìn)行。如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。 企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門?？墒?，即使強(qiáng)化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化。 在上述七個強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 因?yàn)椋唐酚小皦勖芷凇?。目前正以?qiáng)勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 說來容易，做起來可就不簡單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。●先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。后面所列舉的五項要點(diǎn)可供制定基本方針時參考。 開發(fā)新產(chǎn)品時，同時也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時也許會有成效，但是對中小企業(yè)而言，就知易行難了。因?yàn)椋词咕哂虚_發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來解決。 象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來進(jìn)行開發(fā)。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競爭能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個訣竅。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。當(dāng)然，開發(fā)費(fèi)是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開發(fā)費(fèi)時，必須把這筆費(fèi)用也列入。中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。可是，認(rèn)為該商品沒有其它競爭對手而設(shè)法獲取大幅度的利潤，往往會引發(fā)問題。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。否則，利潤太高，久而久之就會出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價，如此一來，該商品就會一在夜之間失去價值，也會失去顧客的信心。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r。 使用方法簡便，是最理想的商品。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。如果通過代理店或批發(fā)商營銷時，還必須耗費(fèi)時間和精力把使用方法傳授給他們。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。 今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說都已經(jīng)達(dá)到某種程度的水準(zhǔn)，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競爭。因此，才會有專利權(quán)的保障。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會鉆法律空子，制造不至于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。 將前面的五個要點(diǎn)作為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。譬如說，是否會采納“大量生產(chǎn)(大量銷售)”這個觀點(diǎn)，可能會因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。反之，如果是中小企業(yè)，他們會認(rèn)為勉強(qiáng)大量生產(chǎn)(大量銷售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進(jìn)而插手，所以，往往會制定“適可而止”的開發(fā)方針。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅?！癖仨毥?jīng)常意識競爭對手的存在繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場的基本方針”。要在同一市場內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場時，應(yīng)該選擇競爭對手在成本方面處于最不利的那種市場。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。 直接經(jīng)費(fèi)中以物料為掌握勝算的籌碼。當(dāng)競爭對手采購物料時，如果分析比較，對方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對敵不過我們。 掌握轉(zhuǎn)運(yùn)訂貨費(fèi)也是可以一決勝負(fù)的籌碼。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費(fèi)也低于其它公司，那是最理想不過的。 間接經(jīng)費(fèi)是指水費(fèi)、電費(fèi)、熱能費(fèi)……等。 人事經(jīng)費(fèi)，最主要的是勞務(wù)費(fèi)和工資。這全視勞動生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點(diǎn)。 勞動生產(chǎn)力(附加價值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價值額/機(jī)器(機(jī)器效率)機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動裝備率)。為了提高勞動生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來提高附加價值額，為了實(shí)現(xiàn)這個目的，只需提高從業(yè)人員的機(jī)器裝備率即可。不過，即使提高了勞動裝備率，該機(jī)器如果和附加價值額攀不上關(guān)系，那也無濟(jì)于事。 選擇競爭對手不容易對抗己方公司所開發(fā)的新產(chǎn)品的市場是訣竅之一。例如，競爭對手要進(jìn)軍該市場，經(jīng)政府許可或核準(zhǔn)，而我們已經(jīng)掌握了強(qiáng)大的頭號特約經(jīng)銷商，因此即使競爭對手傾注一切力量投入在第二號特約經(jīng)銷商，實(shí)力上和己方公司仍有一段差距，即使要對抗，也可能要花上一段相當(dāng)長的時間。 如果競爭對手正著手和我們競賽，在技術(shù)方面雖然不成問題，但是卻需要一筆資金……這也是選擇市場的一個訣竅。當(dāng)然，己方公司如果缺少資本力，也無濟(jì)于事。有這種情況時，為了要掌握該市場領(lǐng)域，就需要投下資本。也即為振興該業(yè)所需要的強(qiáng)大資金支援，或提供研究設(shè)施，或?qū)嵤┢髣濏椖?，或擴(kuò)大廣告宣傳(使顧客固定化、組織化、做聲勢浩大的宣傳)等活動。也就是說，要找出可自由施展各種策略的市場，以便投下資本。然而，該資本的金額必須能夠讓競爭對手增加負(fù)擔(dān)，才是上策。如果己方公司所投下的資本，一切都是由自己的資金來維持，那就再好不過了。如果靠引進(jìn)借貸資本投資時，則必須精打細(xì)算。 為了達(dá)到獨(dú)占市場的目的，必須造成競爭對手永遠(yuǎn)追隨己方公司的形勢。當(dāng)然，絕對要隨時掌握敵情，才能了解敵我的優(yōu)劣，并制敵于先。六、收益構(gòu)造脆弱癥治療——增加內(nèi)部保留基金●必須研究節(jié)稅對策以杜絕收益外流 企業(yè)的肝病可以說是“收益結(jié)構(gòu)脆弱癥”。肝臟的機(jī)能在于積蓄營養(yǎng)(收益——最基本的“財”資源)，然后把這些營養(yǎng)適當(dāng)?shù)姆峙?，并且促進(jìn)它的機(jī)能。腸胃的功能是消化與吸收，肝臟則是借著這些功能來活動，如果無法吸收營養(yǎng)而任憑它流失，肝機(jī)能就會失調(diào)時，它的資金就無法有效運(yùn)用了。因此，資源的分配必須有通盤計劃，借以蓄積更多的資金，提高收益。那么，該如何做才能防止收益外流呢?現(xiàn)針對收益的積蓄來談一談這個訣竅?！窠?jīng)營分公司可減輕所得稅的負(fù)擔(dān) 現(xiàn)代經(jīng)營眼光比較敏銳的企業(yè)，幾乎都有一個共同的策略，那就是從事連鎖經(jīng)營，其理由是謀求合法減免稅負(fù)。這種連鎖的經(jīng)營特色是以分公司獨(dú)立經(jīng)營的方式來消化巨大的所得稅負(fù)擔(dān)。 而分公司獨(dú)立經(jīng)營的方式，不但對積蓄收益有很大的貢獻(xiàn)，對人事管理方面也大有幫助。因?yàn)?，每一家分公?分店)的負(fù)責(zé)人，都