【正文】 基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵———選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。（2）對于企業(yè)的人力資源管理工作，經(jīng)常強調不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負責人與員工關系相 對于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。（3）中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。（4）中小企業(yè)受傳統(tǒng)的人事管理影響，很難實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理過渡到真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協(xié)作、共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。而作為中小企業(yè)，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。2中小企業(yè)人力資源管理的問題 “先天不足”大部分中小企業(yè)由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。（1）人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業(yè)人力資源管理人才，人數(shù)還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，要想發(fā)揮現(xiàn)代的人力資源管理職能基本沒有可能。（2）人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，人力資源管理專業(yè)模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。（3）中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很少；部分中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。 比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面：（1）管理模式層面?；谥行∑髽I(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。3解決問題的方法對于中小企業(yè)來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)著手，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代意義上的人力資源管理上來。對于一個要做大做強的中小企業(yè)來講，企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的人力狀況，企業(yè)未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規(guī)劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。因此，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配臵系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值，主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業(yè)要準確把握的就應該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長，你在該領域有多少工作經(jīng)驗？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng)新思路？你的職業(yè)道德如何等等。這些才是最關鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業(yè)道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環(huán)節(jié)，面試的成員組成也要 合理得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應，經(jīng)過2~3個月的實習后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應企業(yè)文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的培訓學習環(huán)節(jié)相對單一薄弱，這是企業(yè)成長發(fā)展的又一障礙。企業(yè)沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發(fā)展，因此，加強中小企業(yè)的培訓學習工作，對中小企業(yè)發(fā)展具有深遠意義。企業(yè)的培訓應該內訓、外訓雙管齊下，企業(yè)每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業(yè)企業(yè)培訓公司，還要定期請外部專業(yè)人士到公司進行公司團體培訓；同時，公司也應定期開展相應的內部培訓，時間不論是1個星期還是1個月1次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業(yè)的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業(yè)的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業(yè)形成學習型企業(yè)。然后就是公司的人力資源部，企業(yè)員工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此，人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業(yè)內部培訓的首要環(huán)節(jié)。目前，大多數(shù)中小企業(yè)主已意識到企業(yè)做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業(yè)的實際出發(fā)去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經(jīng)驗，為了應付差事就生套成熟企業(yè)的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業(yè)的績效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標準，比如，對中小企業(yè)的銷售部進行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核?？傊?，中小企業(yè)的績效考核必須在高層的大力支持下，結合企業(yè)自身的特色做出考核方案才能持久、持續(xù)、有效地開展下去。談到中小企業(yè)的薪酬福利管理，很多在中小企業(yè)里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因，當然，由于中小企業(yè)自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業(yè)那樣的工資福利待遇。但是，中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫(yī)療、失業(yè)、生育、養(yǎng)老納入保障之內。可能很多中小企業(yè)主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業(yè)在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業(yè)美好的明天。關于勞動關系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業(yè)，應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是企業(yè)留住人才的辦法；對于剛畢業(yè)的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時代的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)只要能將先進的管理理念同企業(yè)的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。