【正文】 1. 彈性制造系統(tǒng) (FMS) ? 高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)成的集合 ? 由自動(dòng)化生產(chǎn)線、材料搬運(yùn)系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)控制中心幾個(gè)主要硬件構(gòu)成 ? 對(duì)產(chǎn)品的形成差異、數(shù)量變化等具有充分的適應(yīng)能力 ? 滿足多品種小批量、短周期、高質(zhì)量 FMS:至少具備一種 ? 機(jī)械彈性 : 調(diào)整機(jī)器以適應(yīng)特定產(chǎn)品生產(chǎn) ? 產(chǎn)品彈性 : 經(jīng)濟(jì)且快速向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型 ? 作業(yè)彈性 : 一種作業(yè)快速轉(zhuǎn)換成另一種作業(yè) ? 程序彈性 : 即使遇到故障也可繼續(xù)加工 ? 產(chǎn)量彈性 : 產(chǎn)量增減均可合理利用產(chǎn)能獲利 ? 擴(kuò)充彈性 : 需要時(shí)可迅速擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模 第 部分 能力建設(shè)與成本專案組 ? 成立跨部門的成本專案組 ? 負(fù)責(zé)成本改善與管理技能建設(shè) ? 成本意識(shí)與員工參與決定最終效果與成敗 ? 對(duì)間接成本管理尤其有效 專案組的關(guān)鍵工作 ? 整理成本數(shù)據(jù) ? 分析成本 (降低 )空間 ? 供應(yīng)商 (價(jià)格 )談判 ? 鞏固成本削減效果 價(jià)格判斷 : 專人 常談 ? 向供應(yīng)商解釋可降低空間后，大多可實(shí)現(xiàn)10%以上的削減 ? 能夠成功談判的采購負(fù)責(zé)人多為比較優(yōu)秀的員工 —能向供應(yīng)商提出解決方案 ? 事前充分分析成本降低空間，在確保供應(yīng)商合理利潤的基礎(chǔ)上明確合理的采購價(jià)格，進(jìn)一步向供應(yīng)商提出降價(jià)要求 ? 談判負(fù)責(zé)人須堅(jiān)信“要求的價(jià)格是合理的” 價(jià)格談判 :時(shí)間與一致 ? 價(jià)格談判通常進(jìn)行 23輪 —幾個(gè)百分點(diǎn)的協(xié)商降價(jià) ? 成功需要保證談判時(shí)間 切忌操之過急導(dǎo)致談判失敗 ? “供應(yīng)商很可能通過利用與企業(yè)管理者的關(guān)系進(jìn)行疏通，迫使后者停止談判” ? 專案組在價(jià)格談判上與企業(yè)管理層保持一致至關(guān)緊要 深入了解供應(yīng)商 ? 關(guān)鍵指標(biāo) :銷售規(guī)模與ROS “供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)依賴度較高的情況下，ROS遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。 基本預(yù)算 /預(yù)測公式 下期成本預(yù)算 = 計(jì)劃作業(yè)頻率 * 計(jì)劃的單位作業(yè)消耗 實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異可用 作業(yè)頻率 和 /或 單位作業(yè)消耗兩個(gè)關(guān)鍵變量解釋和調(diào)整。 案例 (續(xù) ) 用 ABC編制的本年采購預(yù)算 作業(yè)類別 作業(yè)頻率 單位作業(yè)消耗 成本預(yù)算 認(rèn)證新供應(yīng)商 10個(gè) 50,000元 /個(gè) 500,000元 發(fā)出訂購單 400份 1,000元 /份 400,000元 發(fā)出發(fā)貨單 200份 500元 /份 100,000元 總 計(jì) 1,000,000元 如何判斷？ ? 增值還是非增值？ ? 重要還是不重要？ ? 惟有以“活動(dòng)”（ =作業(yè)）為基礎(chǔ)才能做出正確判斷！ ? 不能基于會(huì)計(jì)科目 訣竅 : 識(shí)別次要作業(yè) ?有了以上按照作業(yè)成本信息編制的成本預(yù)算，采購部門可以相當(dāng)容易地確定哪些作業(yè)類別不太重要以及哪些作業(yè)頻率過多，進(jìn)而決定對(duì)成本進(jìn)行 選擇性削減 。 ” 租車運(yùn)輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu) ? 車輛成本 購車 /折舊 人工 燃料 公路收費(fèi) 其他 ? 使用時(shí)間 運(yùn)輸距離 限定時(shí)間 ? 使用次數(shù) 發(fā)貨方 可積極 ? 運(yùn)載率 控制 保管與裝卸 :成本結(jié)構(gòu) ? 場地費(fèi)用 單價(jià) (與倉儲(chǔ)功能有關(guān) ) 面積 (精確計(jì)算實(shí)際需要 ) ? 人工費(fèi)用 單價(jià) (因人而異 ) 人數(shù) (推算必要人數(shù) ) ? 其他 水電 材料 管理 利潤 削減物流成本 :供應(yīng)商管理方法 運(yùn)輸 : ? 整合分散采購發(fā)生數(shù)量優(yōu)勢 ? 租車運(yùn)輸應(yīng)獲取多家報(bào)價(jià)和推算標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)費(fèi) ? 特殊運(yùn)輸以內(nèi)部挖潛為主 裝卸與倉儲(chǔ) : ? 比較場地價(jià)格以尋找替代場地 ? 以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判 削減物流成本 : 內(nèi)部挖潛 ? 從單干到整個(gè)供應(yīng)鏈 通過信息共享將 錯(cuò)失銷 售機(jī)會(huì) 的可能降至最低 縮短交貨時(shí)間 ? 修改物流等級(jí) 應(yīng)與下游客戶溝通 削減運(yùn)輸與送貨費(fèi)用 :切入點(diǎn) ? 減少因交貨期延長導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸 ? 減少因到貨時(shí)間延長導(dǎo)致的運(yùn)輸次數(shù)增加 ? 減少因安全性增加的運(yùn)輸次數(shù) ? 降低因客戶因素導(dǎo)致費(fèi)用增加 (個(gè)性化或溝通等 ) 削減倉儲(chǔ)裝卸費(fèi)用 :切入點(diǎn) ? 減少長期在庫 增加場地費(fèi) ? 預(yù)備 臨時(shí)或繁忙用場地 ? 消除過度挑選或過度搭配 ? 改進(jìn)存貨分類以降低操作費(fèi)用 第 部分 基礎(chǔ)設(shè)施管理費(fèi) ? 安保 ? 清潔 ? 設(shè)備維護(hù)管理 ? 基礎(chǔ)設(shè)施類別 銷售店鋪 辦公場所 研發(fā)設(shè)備 其他 問題良多 ? 占間接成本比重高 ? 新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)只關(guān)注成本費(fèi)用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用及其管理 ? 不愿替換供應(yīng)商與重新談判 ? 各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 源于總公司與供應(yīng)商的 整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化 ? 欠缺對(duì)合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力與管理能力 成本特性的判斷困難 ? 以勞務(wù)費(fèi)用為主 ? 難以判斷工作時(shí)間長短是否合理 ? 合同規(guī)定內(nèi)容與實(shí)際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價(jià)格是否合理 費(fèi)用特性與動(dòng)因 ? 多全部委托給物業(yè)管理公司 ? 對(duì)清潔和安保的等級(jí)要求 ? 設(shè)備低碳排放要求 ? 供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散 ? 供應(yīng)商二次委托 (轉(zhuǎn)包 )普遍 削減基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用 :切入點(diǎn) ? 各地人工費(fèi)用差異較大 —靈活選擇供應(yīng)商 ? 人工 (VC)占比高 —較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平 保潔費(fèi)用控制 :途徑 ? 競爭激烈要求積極選擇候補(bǔ)供應(yīng)商 前提是保護(hù)服務(wù)品質(zhì) ? 切實(shí)加強(qiáng)對(duì)二次委托供應(yīng)商的管理 ? 簽約時(shí)應(yīng)確認(rèn)操作工時(shí)的報(bào)價(jià)信息 ? 避免保潔標(biāo)準(zhǔn)過高 ? 大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐?yīng)商 安保服務(wù)的成本特性 ? 難以形成市場價(jià)格 (因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動(dòng)頻率與季節(jié)等而異 ) ? 需要多少人工差異甚大 ? 頻繁調(diào)動(dòng)與離職率過高等導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)成問題 安保成本的控制途徑 ? 供應(yīng)商管理尤其重要 安保崗位配置數(shù)量直接 影響安保服務(wù)價(jià)格 安保班次及人員費(fèi)用各 不相同 供應(yīng)商有意推薦“重點(diǎn) 防護(hù)”導(dǎo)致采用過高警備 級(jí)別 ? 內(nèi)部挖潛 人工安保轉(zhuǎn)向機(jī)械安保 夜間安保的機(jī)械化較易 合理配置機(jī)械安保 降低員工加班時(shí)間 設(shè)備管理費(fèi)特性 ? 難以形成市場 (標(biāo)準(zhǔn) )價(jià)格 與保潔安保相同 ? 難以判斷合同中的故障修理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否合理 ? 專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運(yùn)營成本管控的重視程度 ? 供應(yīng)商競爭激烈 設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)的構(gòu)成 ? 人工費(fèi)用為主 ? 直接費(fèi)用 ? 管理費(fèi)用 ? 新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā) /一年后迅速降低 ? 加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入使用后的成本控制 設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)控制 :途徑 ? 供應(yīng)商管理 判斷現(xiàn)行價(jià)格合理性 積極的供應(yīng)商價(jià)格談判 匯總 通用型 設(shè)備的基礎(chǔ) 上從 設(shè)計(jì)到制作階段 與 供應(yīng)商進(jìn)行整體的價(jià)格 談判 投入使用時(shí)單獨(dú)針對(duì)維護(hù)管 理費(fèi)用進(jìn)行談判 ? 內(nèi)部挖潛 加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入 使用后 的成本控制 意識(shí) 統(tǒng)一 相同規(guī)格 設(shè)備的價(jià) 格標(biāo)準(zhǔn) 橫向比較各個(gè)規(guī)格設(shè)備 維修費(fèi)的偏差 追蹤維護(hù)管理成本 /設(shè)備 價(jià)格 第 部分 IT費(fèi)用 ? IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的 IT費(fèi)用 —維護(hù)與運(yùn)營管理 —和以后的更換費(fèi)用通常遠(yuǎn)超想象 ? 相對(duì)于該行業(yè)技術(shù)革新頗不正常 成本管控 : 新理念 ? “替換” : 維修成本與重置成本的比較 ,據(jù)此決定是維護(hù)上繼續(xù)花錢還是放棄維護(hù) .轉(zhuǎn)向更好和未來維護(hù)成本更低的資產(chǎn) ? “轉(zhuǎn)換” : 性價(jià)比 — 考慮以較高的當(dāng)前成本換取未來較低的成本 ,或者以未來較高的成本換取當(dāng)前較低的成本的可能性 成本管控新觀念 ? 超越狹隘的“產(chǎn)品成本觀” 上游：忽視源泉控制 中下游：忽視設(shè)備使用 成本 上游問題 ? 典型報(bào)價(jià)方式 :“本套設(shè)備 300萬元” ? 因?qū)I(yè)度甚高外行很難理解 ? 操作中種種不透明導(dǎo)致無法消除對(duì) IT成本疑問與不滿 ? 真正的問題 買方并未要求供應(yīng)商解 釋 IT成本與報(bào)價(jià)的詳細(xì) 內(nèi)容 買方對(duì) IT產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi) 容不明確 買方在 IT采購中并未建 立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的相關(guān)程序 供應(yīng)商管理薄弱 ? 很難在 IT市場中比較 服務(wù)內(nèi)容虛假無法感同 身受 量身定制 專業(yè)性強(qiáng) ? 導(dǎo)致很難判斷 IT成本是否合理 ? 導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的高度依賴與成本過高 成本管控 :機(jī)制問題 ? 激勵(lì)機(jī)制一定要到位：“因?yàn)閷?duì)我有利，所以對(duì)公司有利” ? 有效的激勵(lì)機(jī)制滿足兩個(gè)條件： 目標(biāo)一致 管理努力 ? 有效的激勵(lì)機(jī)制融合 責(zé)任 能力 第 2部分 最優(yōu)方法 :作業(yè)預(yù)算 ? 作業(yè) 成本預(yù)算為全面預(yù)算的 升級(jí)版 ，為有效管控成本費(fèi)用之利器！ ? 全面預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算 +財(cái)務(wù)預(yù)算 +預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表）中的 初級(jí)版 ：會(huì)計(jì)版 ? 經(jīng)營預(yù)算中成本預(yù)算很關(guān)鍵：多數(shù)公司仍為會(huì)計(jì)版 作業(yè) =“活動(dòng)” ? 作業(yè)三要素 工作：相同工作的集合 投入：資源消耗 產(chǎn)出：產(chǎn)品或其他 ? 作業(yè)消耗資源 —資源動(dòng)因 ? 產(chǎn)品消耗作業(yè) —作業(yè)動(dòng)因 你會(huì)如何行事？ ? 某企業(yè)打算把全部成本削減 10%，為此要求各部門在上年實(shí)際成本的基礎(chǔ)上，將本部門今年的成本預(yù)算削減 10% ? 假設(shè)你是該企業(yè)某個(gè)部門 — 例如采購部門的經(jīng)理 你的 “ 理性 ” 選擇 ? 玩預(yù)先高估成本預(yù)算的游戲 ? 不靈驗(yàn)時(shí)就一刀切 ——各個(gè)成本項(xiàng)目一律削減 10%* 案例 采購部門上年實(shí)際成本情況 工資 300,000 福利 100,000 物料 400,000 差旅 200,000 總計(jì) 1,000,000 今年預(yù)算成本需要削減 10萬元。 削減物流費(fèi)用 :途徑 ? 重在供應(yīng)商管理 ? 把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流總成本。 最好集中采購，分權(quán)管理 第 部分 削減印刷費(fèi)用 ? 為何過高？ 品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格 頻繁變更供應(yīng)商 經(jīng)常臨時(shí)修改 一籃子委托廣告代理公司采購 費(fèi)用分散于各部門與各項(xiàng)目 供應(yīng)商談判不充分 未按價(jià)格談判的商定規(guī)格采購 規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁 沒有知道究竟有多少印刷費(fèi) ? 特性與策略 供應(yīng)商替換較易 富有成效的價(jià)格談判