【正文】 我們的任務就是指出那些目的地你必須全神貫注，同時順帶告訴你那些目的地可以不必太在意，至于其余的就全靠你自己了。我們在每一項管理實務中所提出的準則只算是種指引，因為誠如我們在一開始就提到，本書的性質不太像詳盡的食譜，而比較像指引方向的地圖。這些研究結論指出能夠創(chuàng)造永續(xù)成功的重要管理實務是那些，無論“成功”是以金錢還是以其他商業(yè)色彩較淡的標準來界 定。投資人可以從中找到一些寶貴的線索，有助于判斷公司的前景如何。因為他們必須根據投資標的過去和現(xiàn)在的績效來判斷未來的價值。 4+2 方程式也可以延伸應用到企業(yè)以外的領域。 第 10 章 尾聲 本書提出的理念 ，可以協(xié)助你和你的公司成功。相反地，它們投入大量人力和物力資源，設計有效率而持續(xù)動運作的流程，以處理兼并和合作案的所有相關事宜。長青計劃的結論是，擅長兼并管理實務的成功企業(yè)往往喜歡締結合作或結盟關系。雙方是獨立 的個體。當然，合作或結盟的一大好處就是：通常你都出得去。 三、 跟合作伙伴一起進軍能夠發(fā)揮雙方專長的新事業(yè) 跟其他公司結成合作伙伴的好處有一部分和兼并一樣，此外還能避免兼并的許多缺點。兩家公司的工作氣氛和管 理階層的態(tài)度可能南轅北轍，就像水與油般難以融合。長青計劃顯示，在兼并管理實務上表現(xiàn)出色的“成功者”和“攀升者”企業(yè)都認同這種做法。 二、 收購與公司現(xiàn)有優(yōu)勢互補的新事業(yè) 之前我們曾提到過，為了多元化而多元化通常都不大成功。當然，這種 做法并沒有這么簡單。其實還有別的辦法。 現(xiàn)在，讓我們逐一討論兼并的合作這項管理實務的各種準則。有些公司是為了交叉銷售，另一些則是為了提高市場經濟規(guī)模，還 有一些純粹是為了提高市場占有率。 長青計劃得到的各項結論中，有一項結論相當令人訝異。根據長青計劃發(fā)現(xiàn)的準則，當一家公司要跟別一家公司合作進入新的業(yè)務領域時，應該考慮雙方能力結合之后的獨特性，來選擇最恰當的新業(yè)務領域。沒錯，它們把兼并當做企業(yè)成長的一種方式，這么做的前提是兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關系，或是兩者優(yōu)點能夠 互補。我們發(fā)現(xiàn)，兼并后的整體股東投資回報率平均要比不進行兼并低 35%，而且還會造成銷售成本、綜合開銷及行政費用提高 50%?？上У氖?，這股兼并熱最后的結果多半很慘，并未創(chuàng)造任何協(xié)同作用，只是給公司增加了新的債務負擔。這項理論指出，重視投資安全性的投資人最好能夠維持多元化的投資組合，而不只是追求最高的投資回報率。 學術界有很多人都支持這種看法，而且認為這種看法不只適用于企業(yè)界，長期擔任耶魯大學教授的詹姆斯 第 9 章 通用兼并和合作成長 多元化并不一定都是好的。尤其對那些信賴破壞性技術和經營模式的公司而言，如果不愿意犧牲現(xiàn)有產品的銷售，簡直就是在自我毀滅。 現(xiàn)在的環(huán)境變化得太快，不能遲遲不推出新產品，競爭態(tài)勢緊迫，稍有遲疑就可能讓對手搶先占領市場。 但是長青計劃顯示，在創(chuàng)新方面表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)卻采取很不一樣的觀點。公司絕不會推出跟自己現(xiàn)有產品形成競爭的新產品，除非現(xiàn)有產品早已風光不再。長青計劃顯示，在創(chuàng)新管理實務上表現(xiàn)突出的成功企業(yè)知道如何運用技術的突破，以同時達成公司內部和外部的目標。尤其當前的管理思潮流行顧客導向，所以這種反應并不令人意外。它們更多的是把焦點放在足以引發(fā)震撼效果的創(chuàng)新，好讓競爭者退避三舍。這類創(chuàng)新足以讓銷售和獲利持續(xù)保持佳績。 當然，構想的規(guī)模有大有小，形態(tài)也各不相同。 一、 引進 破壞性技術和經營模式 好的構想有用處，偉大的構想則能移山填海。雖然某些“成功者”企業(yè)是倚靠上述那些創(chuàng)新來源中的一項或多項而成功的，但沒有任何一項創(chuàng)新來源經證實對所有“成功者”企業(yè)者非常重要。我們的研究顯示，“成功者”企業(yè)之所以成功，和創(chuàng)新的來源并無關聯(lián)。其實只有略過半數的“成功者”企業(yè)是如此，這也說明了創(chuàng)新的要求之苛刻和難度之高，絕非輕輕松松就能做到。 在這類強調創(chuàng)新的公司里，上述的目標驅策著整個組織每一層面的運作。如果沒有達成目標，這些公司都不會發(fā)給 獎金。長青計劃的三種研究方法都顯示，在領導管理實務上表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)都采用這項準則。 四、 公司領導團隊的報酬與績效密切相關 高層主管的報酬方式跟董事不同，應該同時包括股票和現(xiàn)金。換名話說，就是讓董事報酬的金額有變動的風險。曾經有一度，指責的焦點在于公司成員擔任董事的比例過高，而“改革”之道就是引進更多外部獨立董事。尤其是他們不受干預、獨立決定首席執(zhí)行官人選的責任，絕對是事關重大。有些公司則委托外界學者專家擔任觀察者的角色，無論采取那種做法，目標都是一樣的：當政府公布新法規(guī)或社會出現(xiàn)新趨勢時，公司不至于毫無準備。要做到這一點，可以采取許多不同的方法。 二、 鼓勵管理層強化及早發(fā)現(xiàn)機會和問題的能力 “成功者”企業(yè)并容許公司管理層只處理眼前的情況，還要求管理層把焦點放在未來的發(fā)展上。 員工與公司高層主管之間的心理距離，將會影響到他們如何認識高層所做的決策，以及對自己工作的感覺。 長青計劃顯示，成功的企業(yè)認為經理人和員工之間應該建立緊密的關系，它們明白，如果希望全體員工能對公司和公司的目標建立正面的態(tài)度，關鍵因素就是這種密切的關系。 在領導管理實務上表現(xiàn)出色的“成功者”企業(yè)，都認真遵循以下準則：鼓勵管理層加強與公司各層員工的關系；鼓勵管理層強化及早發(fā)現(xiàn)機會和問題的能力；指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事；公司領導團隊的待遇和績效緊密相關。首席執(zhí)行官的個人特質也無關緊要，無論他是有耐心還是沒有安全感，對企業(yè)的成敗都不重要。 一般人對領導人應具備那些特質都有一些看法，但長青計劃顯示，其中有些特質跟企業(yè)是否會成功、是否能持續(xù)繁榮，其實并沒有太大關聯(lián)。另一方面，這項研究也發(fā)現(xiàn)公司對于留在現(xiàn)在行業(yè)或轉行的決策，對獲利性的平均影響幅度同樣也是 15%。 第 7章 讓領導人專心經營公司 對公司而言，大概沒有什么事會比物色適當的選來擔任首席執(zhí)行官更重要了。長青計劃也發(fā)現(xiàn)，許多成功企業(yè)的高層主管很明白招聘人才的重要性，所以會親自參與優(yōu)秀人才的爭奪戰(zhàn)。那么公司人才庫的重要性就大幅提高。但是那個時代早已過去。 早些年，員工被視為企業(yè)巨輪中可替換的小齒輪，只要奉命辦事，之后就等著領薪水。 四、 高層主管親自出馬爭取人才 在大多數大型組織中，招聘最優(yōu)秀、最聰明的人才的任務都由人力資源部門完成。這項準則背后有一個未明言的假設，那就是有聰明才智之士希望接受挑戰(zhàn)，要讓這些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他們另一個責任更大的任務。但是隨著經理人和第一線員工被賦予更多的權力和責任，員工的穩(wěn) 定性以及對公司的忠誠度這兩者的重要性也大幅提高。 以升遷為導向而舉辦的教育培訓愈來愈受到重視，這在管理層的態(tài)度上是很重大的轉變。更何況你根本無法確定挖來的人究竟才干如何，而公司內部人才的能耐卻有保證。它們投入大量資源來留住內部人才，并培養(yǎng)出自己的明星。通常在這樣的組織中，當經理人的上司發(fā)現(xiàn)他們竟然考慮離職時，都會覺得受到傷害，甚至感到憤怒。 在人才管理方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司都很擅長以下四項準則：盡量選拔內部人才擔任中高層的職位；設計并持續(xù)推動一的教育培訓計劃；為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力及挑戰(zhàn)性的工作；高層主管密切參與培養(yǎng)和發(fā)掘新人的工作。 某些人才管理實務往往會被視為攸關企業(yè)成功與否的重要因素，但長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，這些管理實務其實并沒有那么重要?！俺晒φ摺逼髽I(yè)兼并用升遷和向外求才這兩種做法，打破了企業(yè)只能在兩者中二選一的錯誤想法。長青計劃也發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)對次要管理實務的投入之深，目的之明確，并不遜于四項主要管理實務。 第三部分 四項次要管理事務